10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость -- некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.
Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.
Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.
Стратегия
- § Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.
- § Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.
- § Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.
Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции; 5) владельцы акций компании; 6) ее работники и 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.
Реализация
Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.
- § Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках.
- § Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения -- новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
- § Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
- § FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.
- § Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.
- § Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией..
- § Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны http://www.newsman.tsu.ru/library/main/most_successful_PR_in_world_practice/62.html.
Человек, который беспристрастно посмотрит на сегодняшний подход к антикризисному пиару в России, может сделать два вывода. Первый - большинством российских компаний управляет Дональд Трамп, уверенный в своих силах выплыть с любой глубины. Второй - большинство российских компаний просто не имеет возможности (ресурсной, финансовой, качественной) думать о предвосхищении удара.
Весь пиар сводится сегодня к day-to-day продвижению и работе с прессой, антикризис востребован только тогда, когда предупреждать удар уже поздно. Приведу медицинскую аналогию: это все равно, что годами откладывать посещение зубного, чтобы потом сорваться ночью в ближайшую круглосуточную стоматологию из-за нестерпимой боли.
К сожалению, на сегодняшний день ситуации, когда клиент, уже попав в неприятную ситуацию, приходит в агентство и говорит: «Создайте мне сообщество в Facebook и нарастите там массу лояльных людей, чтобы они смогли поддержать компанию в трудный момент» - не редкость. Многие компании не готовы вкладывать деньги в социальные сети и лояльность клиентов, утверждая, что это не имеет прямого воздействия на продажи. Однако, когда «гром грянет», они призывают лояльность на помощь. C подобной непоследовательностью можно бороться только одним способом: объяснять, объяснять и еще раз объяснять, что проактивное - всегда эффективнее реактивного.
Тем не менее, все равно остается вопрос, что же делать, если проактивных мер предпринято не было, а кризисная ситуация уже наступила?
Хрестоматийный пример такой оплошности продемонстрировала французская компания Findus. В прошлом году этот производитель продуктов питания оказался в центре скандала, связанного с тем, что в некоторых готовых блюдах от Findus была обнаружена конина вместо говядины.
В самый разгар этого кризиса любой человек, который заходил на сайт компании, видел там прежние рекламные формулировки, утверждающие, что «Findus использует только лучшие ингредиенты». В сложившейся ситуации такая информация на сайте выглядела как издевательство над потребителем и провоцировала дополнительный негатив. Одновременно с этим связаться с компанией оказалось невозможно: обратная связь через сайт не работала, социальные сети никто не вел - они просто не функционировали.
Таким образом, на этом примере мы видим, как Findus совершил две коммуникационные ошибки (в первом случае предоставляя неуместную информацию, во втором - не предоставляя возможности высказаться своим клиентам), которые ударили по репутации компании не меньше, чем сам факт обнаружения конины в ее продуктах. Ведь когда клиент не может связаться с компанией и высказать ей, все, что он думает, то куда он отправляется? Правильно: в публичное поле. И высказывается там.
О том, что неверная коммуникационная стратегия может значительно усугубить кризис, в котором оказалась компания, свидетельствует и другой пример. Авиаперевозчик «АэроСвит» в прошлом году попал в затруднительное положение из-за непогашенных задолженностей, которые в итоге привели к банкротству компании. Эта процедура, сама по себе неприятная, сопровождалась крайне негативным информационным фоном вокруг авиакомпании.
Характерно, что львиная доля возмущенных откликов пострадавших пассажиров сводилась не к тому, что по вине перевозчика они потеряли свои деньги и не смогли совершить полет, а к тому, что компания ничего им не объясняла, не шла на контакт и отделывалась шаблонными ответами. А счастье - это когда тебя понимают. «АэроСвит» же не коммуницировал напрямую с пассажирами, не демонстрировал своего сочувствия к людям, оказавшимся в сложной ситуации по его вине, не опровергал самые мрачные слухи. В результате «война» за информационное пространство была проиграна авиакомпанией еще до первого выстрела.
С другой стороны, существует немало примеров и позитивного антикризиса, как правило, это наиболее коммуникативно-ориентированные решения. Так, в прошлом году пермские «Мотовилихинские заводы» провели антикризисную кампанию в период закрытия на предприятии убыточного листопрокатного производства, которая впоследствии даже получила награду за лучший проект в области бизнес-коммуникаций Приволжья. Главной идеей программы было постоянное и всестороннее информирование сотрудников предприятия обо всех шагах руководства.
Генеральный директор «Мотовилихинских заводов» провел ряд встреч с коллективом, с каждым сотрудником ликвидировавшегося производства была проделана индивидуальная работа: было предложено пройти переобучение за счет компании и перейти на другую должность. В заводской газете подробно разъяснялось, почему закрывается листопрокатное производство и какие появляются возможности для его работников. В итоге, большинство сотрудников данного производства получили новую работу, а руководство - работников, которые ему верят. Такой результат был бы невозможен, если бы «наверху» не поняли: самый лучший способ пережить кризисную ситуацию - это сначала открыто признать ее, а уже после предлагать решения, потому что только в этом случае ты заслуживаешь доверия.
Другой «пласт» успешных примеров антикризисных действий лежит в области креативных решений. Они требуют смелости со стороны клиента и тонкости со стороны исполнителя, а потому на сегодняшний день являются, к сожалению, скорее исключением, чем правилом. Из недавних прецедентов - антикризис нераскрывшейся снежинки во время открытия сочинской Олимпиады.
Во время церемонии закрытия танцовщики, выстроившиеся в форме пяти олимпийских колец-снежинок стали «раскрывать» их, расходясь по окружностям в стороны. Так сделали все группы танцовщиков, кроме пятой, нераскрывшейся во время старта Игр, снежинки.
Контраст двух этих форм поведения учит нас главному: современное информационное пространство стало слишком прозрачным, открытым и глобальным, чтобы пытаться что-то скрыть в его рамках, или, тем более, кого-то обдурить. Вся твоя фальшь, все твои «рекламные» ходы и трюки будут выглядеть все более и более очевидными, будут отталкивать от тебя клиентов все сильнее. Поэтому лучший вариант проактивного антикризиса сегодня - это оставаться честным.
Коммуникационный бизнес меняется вместе со всем мировым информационным пространством. И те, кто не изменятся, должны будут исчезнуть. И кажется, что основной тенденцией этого изменения становится появление честной и искренней рекламы и PR, потому что клиент все реже позволяет себя обмануть.
Армен Захарян, медиааналитик коммуникационного агентства Comunica
Различные варианты кризисных ситуаций могут возникнуть на абсолютно всех уровнях жизни общества. Самым простым из них является конфликт. Но, в отличии от кризиса, конфликт только способствует укреплению жизнестойкости системы. Кризисная ситуация – это уже разрушенная система. Большое количество крупнейших мировых компаний исчезает из-за невозможности адекватно отреагировать на разразившийся кризис. Подобное событие может иметь серьезные последствия - угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент включает кризисные PR.
Кризисы и возможные сценарии их развития можно классифицировать следующим образом: Внезапные кризисы (к таким кризисам относятся, прежде всего, чрезвычайные происшествия). Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают неожиданно и у организации не остается времени на координацию и планирование шагов по их урегулированию. Например, крушение самолета, пожар, землетрясение, гибель первого лица. Это требует заранее согласованных действий между ведущими управленцами, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Они могут также стать неожиданностью для компании. Подобные кризисы назревают в течении определённого времени. Например, недовольство сотрудников может перерасти в забастовку. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где основной задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Затянувшиеся кризисы. В основном это касается последствий кризисных ситуаций и может проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-либо случавшегося кризиса. Данный тип кризиса наносит большой урон репутации компании, более того, реагировать на него достаточно сложно, так как распространение слухов и фактов практически невозможно остановить.
Несмотря на то, что кризисная ситуация практически всегда становиться сюрпризом, есть моменты, когда можно спрогнозировать приближение кризиса. Очевидно, что компания должна оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. Однако, развитие кризиса может быть настолько быстрым, что компания просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания сможет обратиться в случае возникновения кризиса. Формирование данной стратегии позволит: оперативно реагировать на развитие кризиса; избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами; показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.
Следует также уделить внимание формированию команды по антикризисному управлению. Она может состоять из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса. Её участниками должны стать наиболее компетентные в данных вопросах сотрудники.
Необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа строится по следующим направлениям: коммуникации с клиентами компании; отношения с сотрудниками; работа с правительственными структурами; работа с СМИ.
Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.
Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Суть его работы – постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этом нуждается.
Позиции и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштаба кризиса, его типа и особенностей. Сотрудник, представляющий компанию, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Любой намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к нежелательным последствиям. Показывая, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник избежит тяжелой критики со стороны общественных групп.
Формирование политики компании в отношении СМИ – один из составляющих пунктов планирования антикризисного управления. Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Необходимо акцентировать внимание на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности.
При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить. Если сообщение компании процитировано, надо обратить на это внимание аудитории. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках на следующий день.
Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, дают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провокационные вопросы. Другими словами проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.
Таким образом, несмотря на то, что кризис зачастую возникает внезапно, его приближение можно спрогнозировать. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания сможет обратиться в случае возникновения кризиса.
Литература: Варакута, С.А. Связи с общественностью / С. Варакута, Ю. Егоров, – М.: Инфра, 2001. Пашенцев, Е.Н. ПР: от бизнеса до политики / Е.Н. Пашенцев – 2-е изд. – М., 2000.
Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях)
–
специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.
Кризис
– событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.
Основные характеристики кризиса :
- Внезапность
- Информационный голод
- Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса.
- Потеря регулирования информации
- Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы
- Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей.
- Паника
3 составляющие кризиса :
Фактор риска существования организации
Нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно
Состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации.
Характерно : неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения.
Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них.
Классификация кризисов
:
1) Сэм Блэк
Известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;
Неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.
2) Американская «библия»
Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение.
Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников.
Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.
3) Отто Лербингер
Технологические кризисы, например Чернобыль;
Конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции;
Кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;
Кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно;
Кризисы, включающие другие угрозы организации.
В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла : созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.
Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис.
Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям
Предварительная подготовка к возможному кризису:
1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса;
2) Формирование антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям;
4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса.
От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.
Шаги по преодолению кризиса:
Может случиться (и это часто происходит!), что какое-нибудь экстраординарное событие или череда происшествий самым неблагоприятным образом сказываются на репутации и, как следствие, финансовой устойчивости предприятия. И, как вы понимаете, ни одно СМИ не упустит шанса «потанцевать на ваших костях», особенно, если вы еще «живы». Время у нас такое - «падающего толкни!». При этом муссируется три основных вопроса:
1. Что стряслось?
2. Кто повинен?
3. Что вы намереваетесь делать?
Ответы на вопросы «что стряслось» и «кто повинен» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей трансформации была сведена к нулю. Правильная трактовка информации естественным образом подводит к ответу на третий вопрос.
PR-специалисты (как отдел в компании, так и специализированное агентство) могут сыграть важную роль в выяснении причин кризиса и, конечно, в успешном его преодолении грамотно использовав антикризисный PR. Когда в действие вступает план восстановления имиджа, то при удачном стечении обстоятельств и разумной работе это может принести не только положительные результаты, но еще более упрочить стабильность и доверие к PR-объекту в обществе.
Посему уделим некоторое время стратегиям антикризисного пиара.
Стратегии антикризисного PR
Итак, по всей видимости, причина кризиса уже определена, и даны ответы на первые два вопроса из трех необходимых. А следовательно, предстоит ответить на третий, сакраментальный: «Что делать?» Самое главное - надо знать стратегии, с помощью которых можно «сохранить лицо» в создавшейся ситуации. Это может быть демонстрация сожаления, игнорирование, контратака и др. Выбор следует делать взвешенно, ибо от правильно выбранной стратегии зачастую зависит спасение репутации компании. Ниже изложены несколько весьма эффективных стратегий, которые использовались PR-агентствами для спасения репутации известных компаний.
Игнорируем
То есть, ничего не объясняйте и не извиняйтесь.
Так поступила фирма «Норд», когда покупатели столкнулись с проблемами (случайными, с точки зрения компании) в одной из первых версий двухкамерных холодильников «Норд». И настоящей проблемой оказались многочисленные обращения к изготовителю за помощью и содействием. Поначалу покупатели вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что сложности действительно имеются, но причина не в самих холодильниках, а в перепаде напряжения в сети (приводилось еще несколько причин). И все же «Норд» принялся проводить акцию выборочных замен. В конце концов, вопрос замен разрешился, холодильники меняли беспрепятственно. Таким образом, коммуникационная стратегия компании «Норд» (сначала «игнорируем», затем «упрек в сторону, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») воссоздавала лицо руководителя «Норда» и общую корпоративную культуру.
Не высовываемся
Этот подход предполагает говорить как можно меньше, вести себя как можно тише, ждать и верить, что внимание СМИ переключится на что-то другое. Еще один ход этой стратегии антикризисного PR может состоять в том, чтобы обратиться к «третейскому судье», то есть привлечь третьих лиц для установления степени вины в создавшейся ситуации, например, организовать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. Главное, обойтись без комментариев. Чем меньше компания будет попадаться на глаза в связи с кризисом, тем меньший урон будет нанесен ее репутации. Однако, если кризис связан с более тяжелыми последствиями, и журналисты принимаются за тему человеческого фактора, тогда фирма оказывается чувствительной к негативу в СМИ, особенно, когда пострадавшие начнут обращаться за возмещением ущерба. Кроме того, апеллировать к независимому эксперту следует, только если вы уверены в позитивном отзыве (отчете о результатах расследования). В противном случае средства массовой информации могут снова подвергнуть фирму критике за ее вину в возникновении кризиса и призвать компанию публично заявить о размерах компенсаций, потребовать публичного самобичевания и прочих неприятных вещей.
Под защитой закона
Антикризисный PR в данном случае порой применяется, когда фирма сталкивается с агрессивно настроенными сторонними лицами. Особенно применим этот метод при утечке важной секретной информации. Юристы на предприятии для того и нужны (ну, конечно, не только для этого, но такие действия делают их драгоценными работниками), чтобы добиваться судебных запретов на те или иные действия журналистов или прочих недоброжелателей - например, на публикацию в СМИ материалов, которые могут оказать отрицательное воздействие на бизнес.
Обвиняем, угрожаем, открещиваемся
Данная стратегия антикризисного PR не без степени риска, и уж тем более не без агрессии, но приносит порой поразительные результаты. Проясним ситуацию.
Предположим, вашу компанию (или фирму-заказчика) обвинили в чем-то, при этом ситуация получила широкую огласку и грозит выйти из-под вашего контроля. Что вы делаете?
Во-первых, громогласно отрицаете все обвинения, обличая, в свою очередь, в грязных намерениях своих недругов или государственные службы, в лице которых можно усмотреть временного врага.
Во-вторых, предпринимаете ход «бросить перчатку» - открытый вызов недругу. Это может быть исковое заявление в суд (процесс должен быть широко освещен в прессе), пикеты в людных местах (возле офиса «врага», у зданий государственных служб, на центральной площади города и пр.). Можно пригласить противника на дебаты по телевидению, при этом «вызов» нужно делать за день-два до предполагаемой телепрограммы, чтобы соперник не успел как следует подготовиться. Он может и не прийти, уклониться от дебатов, и тогда телевизионное время вы занимаете обличительной речью в прямом эфире, делая упор на то, что струсивший недруг своим отсутствием подтвердил беспочвенность грязных наветов.
Как правило, на этом этапе происходит «чудо» - такое наступление заставляет людей колебаться и сомневаться в истинности любых фактов. Кроме того, это ставит обвиняющую сторону перед необходимостью умерить пыл. Тем не менее, в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кого вы нарекли своим врагом, останется обида, а репутацию фирмы придется подправлять. Но это ничто по сравнению с последствиями, которые могут возникнуть, если обвинения достаточно веские.
Найти другого виновника
Часто в возникновении кризисной ситуации играют роковую роль деяния других людей, компаний или местных властей. А значит, и PR должен быть соответствующим, желательно с указанием фамилий, фактов, реальных причин и виновников кризиса. Например, компания выступает со следующими заявлениями: «Истинно причиной кризиса послужили действия таких-то граждан (или организаций), не имеющих никакого касательства к компании». Или: «Именно жертвы инцидента повинны в том, что очутились в ситуации, вследствие которой они пострадали». Риск применения данной стратегии заключается в том, что она часто порождает бурную реакцию противоположной стороны. К тому же, если обвинения выдвинуты бездоказательные, то огласка подлинных фактов может подорвать доверие к компании.
Обезоружим противника
Если противник и его секреты вам известны, используйте их, защищая свою точку зрения, опровергайте обвинения и выдвигайте свои. Кстати, многие крупные корпорации с успехом используют эту методику, особенно если кризис приобретает затяжной характер.
Этот бизнес опасен!
Многие отрасли потенциально опасны, с этим не поспоришь. А следовательно, по закону «больших чисел», аварии неизбежны. Конечно, последствия такого вида кризисов отрицательно сказываются и на репутации прочих, сходных профессий и предприятий. Например, авария на Чернобыльской АЭС кардинально подорвала репутацию всей ядерной энергетики СССР. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez» повлекло за собой снижение рейтинга доверия к нефтяным компаниям, сколь бы серьезные профилактические меры ими ни предпринимались.
Часто для воплощения в жизнь этой стратегии нужно обратиться за поддержкой к отраслевому союзу, государственному ведомству, авторитетному ученому или иным известным личностям, которые рассказали бы о рисках, связанных с производством, попросили бы общество морально поддержать компанию в трудную для нее минуту.
«Нам просто не повезло»
Случай, роковое стечение обстоятельств или невезение - часто о таких факторах забывают. Эта методика призвана напомнить обществу о фатуме, роке, вещах, которые имеют место быть и на которые человек, в принципе, повлиять не может. Например, произошедшее в 2006 году крушение авиалайнера под Донецком объясняют не столько человеческим фактором, сколько крайне неблагоприятными погодными условиями. Компания «Ленинградские авиалинии» привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов причиной катастрофы названы экстремальные погодные условия.
При таких ситуациях можно привести примеры аналогичных случаев, произошедших в отрасли, в сфере деятельности другой компании или регионе. Нужно убеждать людей, что есть сферы деятельности, без которых общество не в состоянии обойтись, даже при высокой степени риска.
Жертвоприношение
Публичное увольнение премьер-министров, суд над единственным виновным (!) во взрыве газа, в результате которого обрушился дом и погибли люди, - примеров данной стратегии множество. Суть: находится один «злодей», на которого списываются все грехи, что спасает репутацию заинтересованным лицам.
Кредит доверия
Антикризисный PR в этом случае проходит примерно следующим образом. Руководитель предприятия «при всем честном народе» принимает на себя весь груз ответственности за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это заявление, в отдельных случаях, сопровождается отставкой руководителя. Данную стратегию нередко используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. «Высота» поста человека, который берет на себя ответственность за проблемы, напрямую зависит от масштабов кризиса. Толпе так часто нужна жертва! Собственно, 8 отставок правительств из 10 происходят именно исходя из принципов этого метода.
На больших предприятиях практикуется следующее: руководитель не в курсе «мелочей», он не может отвечать за работу или, наоборот, бездеятельность людей, не подчиняющихся ему прямо. А тогда с руководителя и взятки гладки. И тогда (см. выше) стратегия - «Найти другого виновника». Руководитель же демонстрирует крайнюю озабоченность создавшимся положением и гарантирует, что будут произведены необходимые реформации, «только дайте нам еще один шанс!»
Все перечисленные стратегии не устраняют причину кризиса, но, собственно, не было и намерений говорить об этом. Задача антикризисного PR - минимизировать потери, возникающие как следствие кризиса, и помочь компании справляться с временными неурядицами без сопровождающих ситуацию «улю-лю».
И, конечно же, приведенные стратегии не представляют собой исчерпывающий список. Это всего лишь полуфабрикаты, и от вас зависит, что вы изобретете посредством них. Кроме того, вы должны сформировать антикризисную команду, изолировать кризис и ограничить его масштабы, разработать политику выхода из кризиса и проделать еще массу вещей. Но для информационной политики полезно провести подробный инструктаж для группы PR-поддержки или официального представителя компании, которые смогут (и должны!) обеспечить сочувственное отношение общественности и СМИ к вашим проблемам.
