Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.

Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.

Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.

Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.

Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.

Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.

Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.

Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.

Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.

Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.

В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.

Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.

Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.

Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.

В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.

Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.

Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.

Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.

Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.

В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.

Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.

Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.

Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.

Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.

Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.

Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.

Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.

Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация

Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.

Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.

Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.

Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.

Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.

Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.

Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.

Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.

Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.

Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».

Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.

Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.

Что такое кайдзен?

КАЙДЗЕН В ЛОГИСТИКЕ, ИЛИ УСМИРЕНИЕ «МОНСТРА ПЕРЕМЕН»

Внедрение кайдзен традиционно начинают с производства и нередко на нем и останавливаются. Но добиться эффективности предприятия можно лишь благодаря слаженной работе на всех его уровнях. Совершенствованию процессов в логистике и посвящена данная статья.

Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «Kaizen (KVP) im Handel», Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

«Одна голова – хорошо, а две – лучше». Именно таким принципом руководствовалась DWLogistics – первое подразделение логистики немецкого торгового предприятия – при внедрении кайдзен. Результаты впечатляют: уже на первых семинарах было внесено более 200 предложений касательно совершенствования рабочих процессов на предприятии. Если раньше около 80% идей принадлежало руководству, то сегодня эта цифра не превышает 20%. Остальные 80% являются заслугой рядовых сотрудников. Как им удалось добиться столь впечатляющих результатов?

DWLogistics (DWL) выделилась из немецкого подразделения компании розничной торговли Woolworth 1 января 2007 года. Цель данного отделения заключалась в том, чтобы несколько разгрузить центральный склад в Бёнене (близ Дортмунда) и равномерно распределить нагрузку и фиксированные издержки при сохранении большого оборота. Рядом с Бёненом предприятие организовало логистическую службу для работы со специальным ассортиментом товаров, например, с товарами, требующими поддержания особого температурного режима. В 2006 году работа данного отдела была отмечена двумя наградами – Logistics Service Award и European Supply Chain Excellence Award.

Народная мудрость гласит: «Новая метла чисто метет». Под таким девизом в 2002 году стартовала программа реструктуризации на Deutschen Woolworth. Уже в 2004 году большинство идей были претворены в жизнь, что привело к снижению затрат на логистику более чем на 20%. Но они не остановились на достигнутом. Менеджер отдела логистики принял решение о проведении семинаров по кайдзен, в которых сам принимал участие несколькими годами ранее.

Что такое кайдзен?

Кайдзен – это японская философия непрерывного совершенствования (ее еще называют непрерывным процессом улучшений, или НПУ); она имеет ряд важных характеристик:

• Кайдзен – общее название принципов улучшения на всех уровнях предприятия.
• Процесс непрерывного совершенствования в рамках кайдзен направлен на улучшение работы в группе.
• Речь идет о долгосрочной стратегии обнаружения и решения проблем в производственных процессах, на рабочем месте и в рабочем окружении всего предприятия.
• Кайдзен должен охватывать всех сотрудников, иначе результаты могут быть разочаровывающими.

Из всего вышеперечисленного становится ясна разница между кайдзен и управлением инновациями. В теории инновации почти всегда ведут к улучшению процессов, но практика показывает, что иногда имеют место и ухудшения, которые могут затормозить процесс улучшений. Совсем другое дело с кайдзен. Эта философия поддерживает инновации и одновременно запускает процесс улучшений. Нельзя сказать, что кайдзен и управление инновациями взаимоисключающи, они, скорее, дополняют друг друга.

Рис. 1. Различие между кайдзен и управлением инновациями

Другой методологией, которую часто упоминают в связке с кайдзен, является Шесть сигм. Обе методологии преследуют схожие цели. Разница в том, что они во многом базируются на особенностях менталитета тех стран, в которых были разработаны (например, сильная ориентация на числовые показатели в методологии Шесть сигм, разработанной в США). И обе, как правило, недооценивают эмоциональный компонент и его влияние на результат процесса улучшений. Поэтому рекомендуется комбинировать эти методологии с интенсивным управлением изменениями.

Старт процесса изменений

Планируя запуск кайдзен, руководство компании пригласило представителей нескольких консалтинговых фирм для презентации их услуг, причем не только перед руководством, но и перед двумя представителями рабочих – будущими участниками проекта, выступавшими со стороны рядовых сотрудников предприятия. Они были отобраны по следующим критериям:

• глубокое знание технологических процессов;
• открытость нововведениям;
• авторитет среди рабочих.

Презентации проходили в форме тестов. При этом представители рабочих имели возможность составить собственное мнение о консультантах и позднее предложить чью-то кандидатуру на дальнейшее сотрудничество. Выбор пал на фирму OSTO Systemberatung из города Ахен. Вместе с ними в самом начале реализации проекта были определены экономические и социальные цели.

Табл. 1. Экономические и социальные цели проекта

Обучение

Перед стартом проекта с участниками были оговорены правила, которых следовало неукоснительно придерживаться, такие как:

• оставить отговорки
• избегать английских терминов
• отключить телефоны
• открытость, честность
• доверительность
• внимание

После достижения первых результатов команда решила вовлечь в участие в непрерывном процессе улучшений всех сотрудников распределительного центра. За год обучение прошли около 75% сотрудников. Обучение проходило по принципу «Учи учителя». Оно началось с менеджеров процессов, затем его прошли руководители отделов, групп и рядовые сотрудники. Совместными усилиями планировалось преодолеть традиционный образ мыслей сотрудников (табл. 2):

Табл. 2. Перемены в образе мыслей сотрудников

Большое значение имела постоянная поддержка руководства. В течение приблизительно двух лет после начала проекта проводились регулярные семинары по стратегии и развитию рефлексии для того, чтобы иметь возможность контролировать ход проекта и при необходимости вносить коррективы. При этом было важно изменить образ мыслей не только рядовых сотрудников, но и руководителей предприятия.

Табл. 3. Перемены в образе мыслей руководителей

Традиционно много внимания уделяется ликвидации затрат, принимающих разные формы. Наиболее часто встречается перепроизводство, излишки товарно-материальных запасов, избыточная транспортировка, простои оборудования, нерациональные, слишком длинные маршруты, дефекты или «излишняя» непрактичная креативность.

Основным условием сокращения затрат является наведение порядка и чистоты на производстве. Это возможно благодаря кампании по внедрению системы 5S:

• Сэири – «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Сэитон – «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Сэисо – «содержание в чистоте» (уборка) – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.
• Сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил.
• Сицукэ – «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Результаты

Предложения поступали из разных отделов. В основном они касались повышения продуктивности (около 36%) и улучшения качества (около 35%). Опасения, что сотрудники из страха сокращения штатов не будут предлагать никаких мер по улучшению продуктивности, не подтвердились. Отдельно стоит отметить предложения касательно повышения мотивации (около 15%).

Рис. 2. Поданные кайдзен-предложения

Естественно, внедрение кайдзен требует времени, но эти затраты можно рассчитать. В среднем на обработку одного рацпредложения требовалось около 8 часов рабочего времени.

Как же выглядят вносимые предложения? Рассмотрим три примера:

Пример 1. Сокращение продолжительности маршрута

Сортировка товаров требует усилий и соответствия определенным документам. Даже с учетом автоматизированного рабочего места на прохождение пути в 160 м требовалось в среднем 1,43 мин времени.

После установки дополнительных рабочих мест расстояние сократилось до примерно 95 м, на прохождение которых требовалось 1,07 мин времени. Если умножить разницу в 22 секунды на годовой оборот и затраты на содержание персонала, то экономия составит 6100 евро в год.

Рис. 3. Изменения в маршруте

Пример 2. Избавление от ненужных вещей

Исторически сложилось так, что грузы, доставляемые в центр распределения, имеют ярлыки, чтобы сотрудникам было проще их сортировать. Со временем проводилось множество других мероприятий по упрощению идентификации, что, в конце концов, привело к еще большей путанице и громоздкости.

Рис. 4. Идентификация грузов

Несовершенство коммуникации привело к тому, что ярлыки все еще используются, хотя в них больше нет нужды. Таким образом, их удаление поможет сэкономить не только ярлыки, но и время на их печать и приклеивание.

Пример 3. Реорганизация

В данном случае было объединено несколько отделов комплектования. Это привело к тому, что отделы стали более сплоченными, так как упростился процесс распространения информации между отделами. На фото видна разница в объеме приказной документации до (справа) и после (слева) объединения отделов.

Рис. 5. Сокращение объема документации

Речь идет не столько об экономии бумаги, что положительно влияет на окружающую среду, сколько об экономии рабочего времени.

Все три примера наглядно демонстрируют, как наиболее просто и при малых затратах достичь впечатляющих результатов.

Контроллинг

«Что нельзя измерить, нельзя контролировать. Что нельзя контролировать, нельзя улучшить», – гласит старая менеджерская мудрость. А как обстоит дело с НПУ? Вот три наиболее значимых вопроса:

• Появляются ли новые идеи?
• Как быстро эти идеи обрабатываются?
• Каков результат этих идей?

В то время как ответ на последний вопрос можно найти в Отчете о местах возникновения затрат, первые два вопроса требуют другого подхода.

Рис. 6. Количество обработанных рацпредложений к количеству внесенных рацпредложений

На данной диаграмме показано количество поступивших идей и реализованных предложений. Отклоненные предложения также считаются обработанными. Из графика видно, сколько предложений поступило (данные по вертикали) и сколько времени требуется на их воплощение (по горизонтали).

Сближение обеих линий означает, что количество обработанных предложений больше новых. В таком случае руководству следует форсировать генерирование новых идей, например, при помощи семинаров. Расхождение линий свидетельствует о более продолжительном периоде обработки предложений. Подобная ситуация несет в себе риск демотивации сотрудников и сокращения потока новых идей, поскольку сотрудники не видят воплощение их идей на практике или видят их реализацию с сильным запозданием. Составление подобных графиков весьма полезно, поскольку позволяет лучше контролировать процесс подачи предложений.

Фактор времени и интенсивная поддержка кайдзен

Один из наиболее важных фактов гласит: «Непрерывное улучшение требует времени». Хотя оно и приносит заметные результаты за короткий срок, для достижения таких важных целей, как постепенное и постоянное совершенствование и обеспечение мероприятий по реструктуризации необходимо более продолжительное использование кайдзен и интенсивная поддержка со стороны руководства предприятия.

Для того чтобы процесс улучшений стал самостоятельным, необходимо 2-3 года. Наиболее наглядно процесс перемен представлен на рисунке «Монстр перемен».

Рис. 7. Процесс становления НПУ

На данном рисунке хорошо описаны типичные трудности, с которыми сталкивается организация в процессе преобразований. Каждое изменение несет в себе, с одной стороны, критику сложившегося положения вещей и, соответственно, тех, кто чувствует себя за это ответственным, а с другой стороны, неуверенность в завтрашнем дне, и тем самым вызывает шквал эмоций, иногда даже противодействие. Каждая из трех фаз – Подготовка, Реализация, Проверка на прочность – имеет типичные индикаторы и признаки, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе реализации проекта и прореагировать соответствующим образом.

Например, часто в середине второй фазы (Реализация), если результаты не соответствует ожиданиям, скептики (внутренние и внешние) находят повод для критики. Зачастую это приводит к ненужным изменениям в проекте либо к его сворачиванию.

DWLogistics прошла через все фазы «монстра». Имел место и «кризис смысла», во время которого был поставлен под вопрос успех проекта. В данной ситуации особенно важна поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Вместо того чтобы сомневаться в команде и свернуть проект, было принято решение предоставить команде по реализации проекта большую свободу действий и более ответственно подойти к сотрудничеству с менеджерами среднего звена. Были назначены дополнительные обзорные совещания, на которых обсуждались ход проекта, достигнутые успехи и постигшие неудачи. В результате были выработаны принципы действий в подобных ситуациях:

• Не приукрашивать – но ставить проект под вопрос только в действительно критичных ситуациях, в остальных же случаях твердо следовать цели (терпеливо и настойчиво).
• Поддержка и заинтересованность руководства способствуют реализации проекта, а также разрешению конфликтных ситуаций с участием критиков и скептиков.
• Предоставлять максимально полную информацию касательно успехов, позитивных аспектов и (даже незначительного) прогресса в ходе реализации проекта, а также их последствий в перспективе.
• Установить факторы противодействия и (в т.ч. скрытые) мотивы критиков, например, недостаток доверия между коллегами, страх потери контроля/свободы действий, сомнение в собственной компетенции и т.п.
• Принять соответствующие меры: повышение квалификации, укрепление доверия (например, путем привлечения к участию в проекте), обсуждение альтернатив, создание зон стабильности (оставить без изменений наиболее продуктивные и «беспроблемные» структуры)

Затраты и эффективность

Чего же стоит процесс НПУ, сколько времени и усилий требуется на его реализацию? Естественно, затраты сильно зависят от того, сколько времени предприятие готово выделить на проект. Фирма DWLogistics проводила перемены нециклично. Если в начале проекта над его реализацией работали полный рабочий день два сотрудника, то сегодня этим занимаются пять человек всего 20 часов в месяц. Как только мотивация сотрудников падала, тотчас возрастали расходы на проект, и наоборот. Так, с одной стороны, обеспечивался ход проекта, с другой – сдерживались расходы.

В конце концов, «монстр перемен» был побежден. Непрерывный процесс улучшений вошел в колею и стал рутиной. Постоянно меняются фазы, когда изменения вытягивают сотрудники или же подталкивают руководители. При этом важную роль играет коммуникация. В DWLogistics решено вывешивать результаты на информационном стенде рядом со входом в столовую, при этом каждую неделю менять и содержание, и внешний вид вывешиваемых материалов, чтобы поддерживать интерес сотрудников к новостям компании.

Много споров вызвал вопрос «поощрений». Все были согласны в том, что самые интересные идеи должны быть отмечены. С другой стороны, повторяющиеся и нереальные предложения (например, строительство нового склада) не должны быть ни награждены, ни отклонены без рассмотрения. Была разработана система, согласно которой на общем собрании авторы лучших идей награждаются грамотой и подарочным сертификатом и провозглашаются «НПУ-персоной года». К тому же о них и их предложениях пишут в корпоративной газете.

Внедрение кайдзен, или процесса непрерывных улучшений, в DWLogistics принесло свои плоды. Сегодня постоянный поиск улучшений является неотъемлемой частью жизни и философии фирмы. При этом клиент всегда остается в центре внимания, ведь при таком раскладе выигрывают все.

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

Сегодня многие российские бизнесмены ищут средства на модернизацию производства чуть ли не по всему миру и часто находят их… внутри собственной компании. И предложения по улучшению — один из способов найти и задействовать эти скрытые резервы. Правда, до сих пор этот метод вызывает неоднозначное мнение. Так, например, совсем недавно в концерне «Тракторные заводы» серьезно ограничили прием рационализаторских предложений от персонала, в связи с тем, что для этого есть специалисты. Такой подход вызвал определенный резонанс. Ведь, по мнению многих экспертов, в настоящее время происходит второе рождение этого инструмента. Только сейчас их называют несколько иначе — «кайдзен-предложение», «тотальная оптимизация производства» или же «предложение по улучшению». Но суть от этого не меняется.

Конечно, каждое из существующих определений подразумевает свою специфику, свои особенности, но общая цель у них одна — задействовать инициативу сотрудников, найти внутренние резервы и заставить их приносить пользу своей компании. Какой же экономический эффект от рацпредложений может быть получен? В каждом случае все очень индивидуально. «В нашей компании система предложений существует с 2002 года, — рассказывает Константин Озеров, специалист по развитию организационной культуры ООО «Петро» (Группа компаний JTI). — В целом за это время было внедрено более 5 тыс. предложений, при этом из года в год количество новых идей постоянно увеличивается. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2010 году — более 2600». По словам эксперта, если конкретное предложение сотрудника помогает улучшить производственные процессы, сделать их более эффективными, экономичными или безопасными, такие идеи будут приняты и внедрены. «В некоторых случаях мы можем подсчитать, какой будет экономическая эффективность от внедрения предложения, а в некоторых случаях эффектом от внедрения будет безопасное пребывание сотрудника на рабочем месте и общее повышение эффективности труда. К примеру, предложение одного из наших сотрудников, касающееся более рационального использования упаковочных материалов, дало компании порядка 1,5 млн долларов экономии в год. В другом случае мы изменили расположение вентиляционного оборудования на складе, чтобы избежать получения травм персоналом. При этом размер экономического эффекта не является основной целью системы предложений. Мы рады даже самому небольшому улучшению. Главное, о чем говорит японская философия кайдзен, чтобы процесс улучшений был непрерывен, и он приведет к отличным результатам».

И с этим трудно не согласиться, ведь сотрудники, работающие на отдельных участках производства, лучше видят, какие детали технологического процесса могут быть улучшены, и вносят соответствующие предложения. Так, на фабрике «Петро» по предложению сотрудников иногда вносятся изменения в конструкцию производственных линий, которые были закуплены за рубежом. В итоге фирмы-производители оборудования применяют инициативы персонала при конструировании новых машин.

Предложения по улучшению не только помогают компании, они, безусловно, приносят пользу самим работникам: улучшают условия труда на предприятии, ликвидируют организационные препятствия, дают возможность более объективно контролировать качество производимой продукции.

Если руководство предприятия поощряет предложения сотрудников, компания развивается более высокими темпами. При применении правильной мотивации система предложений — это
мощный инструмент для повышения эффективности работы персонала. «Наш опыт показывает, что, помимо материального вознаграждения, большое значение имеют моральное удовлетворение и признание заслуг сотрудника перед коллективом, — делится Константин Озеров. — Поэтому по итогам года авторы лучшей идеи направляются на региональное собрание, посвященное итогам работы системы предложений JTI, а также на конференцию в Токио. К примеру, некоторое время назад на эту конференцию поехал директор Службы подготовки табака «Петро». Его предложение, касающееся технического обслуживания участка обработки табака, было признано лучшим в масштабах всей компании JTI».

Минфин России разрешил учитывать затраты на выплату вознаграждений работникам за рационализаторские предложения. При определении налоговой базы по налогу на прибыль их включают в состав расходов на оплату труда. Для подтверждения расходов необходимо предусмотреть выплаты за рацпредложения непосредственно в трудовом договоре с работником, либо в трудовом договоре должна быть ссылка на коллективный договор или локальный нормативный акт, в котором оговорены такие выплаты.

Однако, по мнению специалистов, стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения. Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год. Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Ничто так не стимулирует работника, как поддержка его личной инициативы или справедливая оценка его трудовых усилий. Умные бизнесмены знают, что полномочия работников нужно расширять, даже если они и допускают одну-две ошибки по ходу дела. Именно взаимопонимание менеджеров и подчиненных — единственный путь к достижению высокого качества, отличного сервиса и верной прибыли. В результате взаимосвязи с коллективом у служащего появляется чувство ответственности. Работники же, не чувствующие единства с компанией, редко прилагают дополнительные усилия или выдвигают новые идеи, которые так высоко ценятся на современном рынке.

Действительно, предложения работников по сокращению издержек и улучшению производства могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи самих предложений. Обычно на предприятиях все поступающие от сотрудников предложения группируют по инструментам «бережливого производства», степени участия автора в реализации предложений и получают коэффициент по выплате вознаграждения. Но некоторые компании подходят к этому более творчески и устраивают настоящие конкурсы идей. Ну, а самые сознательные организации с целью популяризации инновационной деятельности отправляют своих сотруд- ников на обучение, где им рассказывают, как правильно оформить и защитить рацпредложение, знакомят с основами патентоведения и т.д. Насколько оправданы такие шаги, покажет время. Но, как писал Владимир Маяковский: «Если звезды зажигают, значит это кому-то нужно»…

Японское понятие «кайдзен» («кайдзэн») буквально означает «изменения — хорошо, к лучшему». Это философия и методология непрерывных изменений и улучшений. Кайдзен не является исключительно бизнесовой концепцией: эту философию и практику можно и нужно применять во всех аспектах жизни.

Если же говорить о бизнесе, то непрерывное совершенствование процессов в компании должно происходить на всех уровнях: методы работы, производство, разработка, менеджмент, офисная жизнь, личная эффективность и управленческие навыки высшего руководства компании.

Можно сказать, что кайдзен — это про Lean, но в японской манере, потому что цель кайдзен — производство без потерь через постоянное улучшение стандартизированных процессов. По-английски концепция непрерывного совершенствования называется Continuous Improvement.

В бизнесе философия кайдзен начала распространяться в период восстановления японской экономики после Второй мировой войны, приобрела огромную популярность в 50-х и в результате стала основополагающей в Toyota, Canon, Honda, Nissan и других крупных японских компаниях. Интересно, что позитивный опыт применения кайдзен распространяется по миру с 80-х. Таким образом, за несколько десятилетий бизнес-методология кайдзен сформировалась аутентично. В 1986 году практика кайдзен была описана в книге Масааки Имаи (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ).

Выживут только кайдзен-джедаи

Замечательное свойство кайдзен в том, что реализация и поддерживание этой практики в компании не требует особого финансирования. Кайдзен применим в компании любого размера и для любых отраслей. В процесс непрерывного совершенствования вовлекаются абсолютно все. Кайдзен делает компанию, управленца и специалиста гибкими: при необходимости оперативно перестроиться под новые задачи не составит труда, работа не будет парализована внешними изменениями и форс-мажорами. Кроме того, кайдзен позволяет экономить на штате: в таких компаниях численность сотрудников на 10-50% меньше, потому что благодаря особому мышлению любая проблема решается в стиле «кто первый увидел, тот и исправил» и «здесь можно немного улучшить — улучшаю».

Руководитель компании, работающей по принципам кайдзен, должен отлично понимать процессы, часто посещать производство (гемба) и собирать информацию именно там, а не доверять отчетам, потому что они проходят через сотрудников и отражают их видение. Когда руководитель отстраняется от процессов, сотрудников и производства, начинаются распад в коллективе, проблемы с контрагентами, ухудшение алгоритмов и рост затрат.

Кайдзен не работает принудительно: только изменение мышления позволяет реализовывать его принципы. И нужно подкрепление — материальные и нематериальные стимулы. От кайдзен нельзя ждать быстрых результатов — это процесс формирования новых ценностей и культуры в компании, он занимает годы. Если в кайдзен «поиграли» год, а потом сделали перерыв на месяц, можно начинать все начала.

Заголовок этой статьи в улучшенной версии может звучать так: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и заставить всех себя ненавидеть», а в еще более усовершенствованной: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и научить всех совершенствовать друг друга». Философию кайдзен необходимо прививать в компании. Кто-то определенно будет не в восторге сначала, но «выжившие» в режиме ежедневных перемен войдут во вкус и начнут инстинктивно искать варианты усовершенствования процессов.

Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту — улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов — это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться.

Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика — у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители — все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед. Непрерывные изменения больше не должны восприниматься как стресс — в современном мире это нормальный стиль жизни и для компании, и для человека. И чтобы философия кайдзен действительно могла реализовываться, необходима постоянная психологическая и организационная работа с сотрудниками, менеджерами и топами. Люди должны осознать, что изменять к лучшему — это не стресс, а личный и профессиональный азарт, который позволит развиваться. Здесь требуется не оборонительная позиция или стремление к стабильности, а психологическая гибкость, динамичность — и это нужно развивать.

Интересно, что философия кайдзен так или иначе проявляется во многих трендовых явлениях и сферах. К примеру, кайдзен — это фактически способ существования для онлайн-медиа. Влияние этой философии просматривается в Growth Hacking, где маркетологи и хакеры роста постоянно ищут новые работающие механизмы продвижения. Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности (акцент здесь — на производство без помех, что по сути — про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean — от стартапа до маркетинга — вообще очень кайдзен.

Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций — именно такой микс дает наилучший результат.

Это по кайдзен

Как работать «по кайдзен»? Практическую реализацию философии исследуют многие авторы, поэтому строгого списка принципов нет. И не должно быть — ведь это было бы «не по кайдзен»: перечень инструментов, приемов и правил должен непрерывно улучшаться. Но чтобы стало ясно, как начать внедрение философии кайдзен в работу своей компании, можно руководствоваться наиболее известными принципами и правилами, а для непрерывного совершенствования читать книги по кайдзен и постоянно практиковаться в своей компании — это интересный творческий процесс.

«Зонт кайдзен» описывает ключевые составляющие методологии:

• Ориентация на клиентов: потребители становятся все более требовательными, и в будущем ожидается еще более жесткая конкуренция.
• Постоянный контроль качества.
• Роботизация.
• Круги качества.
• Система предложений.
• Автоматизация.
• Дисциплина на рабочем месте.
• Общее повышение продуктивности.
• Использование канбана.
• Постоянное улучшение качества.
• Концепция JIT (Just-In-Time, устранение лишних трат, связанных со временем, организацией пространства и труда).
• Ноль дефектов.
• Работа в небольших группах.
• Кооперация в трудовых отношениях.
• Улучшение продуктивности.
• Разработка новых продуктов.

В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. Для каждой из этих ключевых составляющих сформировались эмпирические правила.

Управление и улучшение процессов:

• Непрерывно улучшайте все: нет никаких ограничений. Используйте новые методы работы, внедряйте модели и смотрите, как они работают. Непрерывные изменения — это базовый принцип кайдзен. Малые изменения должны происходить в организации постоянно и в любой сфере (личностное и профессиональное развитие, отношения между коллегами, производство, административные процессы, снабжение, сбыт и др.). Улучшения не делаются в конференц-залах — идите на производство.
• Мыслите позитивно — не говорите «Это невозможно».
• Не заменяйте мышление деньгами — креативность более значима, чем капитал.
• Будьте экономными: сбережения, полученные через небольшие улучшения, направляйте на реализацию новых небольших улучшений.
• Основывайте решения на данных, а не на мнениях. Собирайте информацию и мнения от разных людей.
• Скажите «нет» статус-кво. Отбросьте все свои старые представления о том, как нужно работать. Отказывайтесь от традиционных подходов.
• Необходимо составлять план и сравнивать с ним результаты.
• Качество должно «встраиваться» в процесс как можно раньше, потому что проверка сама по себе не создает качества.
• Необходима стандартизация, чтобы закрепить успехи — и сделать их отправной точкой для новых изменений ради улучшения.

Команда: управление, отношения, организация работы, мышление, подход к работе:

• Шаговые улучшения приводят к большим стратегическим победам. Не ждите совершенства: 50%-е улучшение — это уже хорошо. Улучшения могут быть небольшими, но в совокупности дадут синергетический эффект. Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.
• «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
• Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.
• Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.
• Кайдзен на уровне личности и специалиста — это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.
• Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
• Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method — Метод 5 «Почему»). Необходимы устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Нельзя путать причину проблемы с ее проявлениями.
• Открытое признание проблем и отказ от обвинений: по кайдзен, смысл решения проблемы не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы обнаружить, что работает неправильно. Изначальная установка — там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Поэтому нет смысла в установлении виновных, а все проблемы выносятся на открытое обсуждение для коллективного поиска решений.
• Акцент на командную работу: каждый становится членом рабочей команды и соответствующего круга качества. При этом команды межфункциональны, они могут работать на разных участках процесса. Реализация этого правила выражается в постоянной ротации, которая характерна для японского менеджмента. Делегирование в кайдзен-компаниях происходит каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению одного сотрудника по многим специальностям и формированию спектра навыков. Кайдзен предполагает открытость, поддерживание связей между отделами и развитие отношений между коллегами, поскольку это конвертируется в хорошие результаты работы и успех компании. Развитие происходит по горизонтали: удачные находки сотрудника легко внедряются во всей компании и становятся ее достоянием.

Пример: как кайдзен работает на практике

Впечатляющих примеров реализации кайдзен множество. Вот один из них. В 70-х годах топ-менеджер Toyota Тайити Оно ставил инженерам цель — производить 100 единиц в час, а ресурсы выделял на 90 единиц. Чтобы не работать сверхурочно, команде приходилось быстро придумывать улучшение. Когда 100 единиц в час производили уже за счет изобретения, 10% сотрудников направляли на другой участок работ и снова ставили цель — 100 единиц в час. Соответственно, на следующей итерации процесс производства опять оптимизировали на 10%.

Артем Полянский , работает в Zillion. Профессионально увлекается человекоориентированным маркетингом и дизайн-мышлением. Эксперт в области технологии вебинаров и онлайн обучения. Является куратором программы вебинаров и курсов, посвященных бизнес-практикам, маркетингу, управлению проектами и инновациями. Член Гильдии Маркетологов.