Как правильно составить регламент, чтобы он работал. Регламентирующие документы: для чего они нужны Регламенты в компании

Что у нас нового?

Ваш сотрудник одновременно учится под руководством куратора и выполняет реальную работу над Вашим бизнес-процессом. Часто курс окупается экономическим эффектом уже во время обучения.

Регламент процесса "Процесс"

1. Общие положения

1.1. Область применения

Если регламент распространяется не на все подразделения, документы и т.п.

1.2. Термины и сокращенные наименования, используемые в настоящем Регламенте

Определение значимых и непонятных терминов (не всех, используемых в регламенте, а только тех, что непонятны читающему), а также расшифровка сокращений, кроме кодовых обозначений должностей.

Если у Вас несколько процессов, векомендуем завести глоссарий, и не вписывать названия и определения в каждый регламент.

Сокращения терминов можно вводить в тексте регламента в скобках по следующему образцу: «Полное наименование (далее – сокращенное наименование)». Второй вариант – делать сноски внизу той страницы, где впервые использован термин, так лучше читается.

2. Процесс

Этот раздел представляет собой сокращенное Положение о процессе (без воды).

2.1. Цель и результат процесса, требования к результату и показатели его эффективности

Этот раздел заполняется на основании карточки процесса . Например:

2.1.1. Цели процесса ремонта оборудования:
- поддержание оборудования в рабочем состоянии с минимальными затратами,
- продление срока службы оборудования.

Требования к результату:
Отремонтированное оборудование работает исправно;
Время простоя оборудования не превышает установленного регламентом срока;
Себестоимость ремонта в пределах запланированных средств;
Заинтересованные сотрудники проинформированы о начале ремонта (не менее чем за 1 сутки) и окончании ремонта (немедленно по окончании).

Показатели эффективности:
Время простоев;
Срок службы оборудования;
Затраты на ремонт и обслуживание.

2.2. Входы и выходы процесса, условия начала процесса

Этот раздел описывает условия начала и окончания процесса. Например:

Вход: служебная записка от РП о начале тендера
Выход: подписанный договор передан в бухгалтерию, материалы тендера переданы в архив.
Срок: …

Условия:
Если есть какие-либо ограничения или условия, например:
Тендеры проводятся на все внутренние и внешние работы на сумму свыше 100 000 рублей. Работы на сумму менее 100 000 рублей заказываются РП самостоятельно без тендера. Порядок заключения договоров описан в регламенте "Заключение договора".

Либо если для начала процесса помимо основного входа (условия начала) нужны дополнительные входы: документы, информация и т.п.

2.3. Участники процесса

2.2.1. Владелец процесса – (кто отвечает за результат и ход процесса, см. в глоссарии).

2.2.1. Ответственные за элементы процесса:

2.3. Процедуры процесса

Здесь изображается последовательность и взаимосвязь процедур процесса, например:

2.7. Сферы ответственности участников

Здесь перечислено, кто из участников за что отвечает, например так, либо в форме матрицы распределения ответственности:
3. Правила В данный раздел включаются правила, связанные с данным процессом.
Например (пример кусочка правил из регламента документооборота):

Сюда сотрудники смогут добавлять и новые правила, о которых они договорились. Сюда же должна быть включена информация из всех приказов, относящихся к данному процессу.

4.Процедуры процесса

Этот раздел представляет собой описание каждой процедуры процесса в виде: схема + таблица операций + результат + требования к промежуточным результатам. Например:

Далее идёт описание каждой процедуры в виде таблицы: каждая операция описывается одной строкой таблицы.
Также в регламенте описываются документы. Они либо описываются после каждой процедуры (пишем требования к каждому документу, который упоминается в процедуре), либо выносятся в одтильный раздел.

Кроме требований к документам, в качестве приложений к регламенту идут бланки документов (приложения, бланки, формы и т.п. предоставляются Заказчиком).

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами .

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами , в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя , следует принимать во внимание три ключевых принципа:

Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

Общие положения.
Определения, термины и сокращения.
Описания процессов.
Ответственность.
Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ , в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ . В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющемуосновных стадий:

Определение процессов.
Выстраивание диаграммы.
Детальное описание.
Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример : "Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет".

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

Признать предыдущие документы утратившими силу.
Внести новые локальные акты для активации регламента.
Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
Изготовить бланки неунифицированных документов.
Изменить или дополнить штатное расписание.
Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
Обучить исполнителей новым правилам.
Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
Осуществить пробное внедрение регламента.
Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
Ввести в действе окончательный вариант документа.
Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: "Настоящим регламентом определяется порядок…".
Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе "Термины, сокращения, определения" приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова "это", через тире. В разделе "Описание процесса" дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

(Бизнес-инжиниринговые технологии)

В данной статье рассказывается о современных технологиях разработки процессных и структурных регламентов, применение которых заставит регламенты работать на обеспечение результативности и эффективности компании.

1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Табл. 1. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило , которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских компаниях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто − «Регламенты не работают!» и выражается в том, что: а) документы не исполняются, и б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 2 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» .

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы
«Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте «Бизнес-инженер»

Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Эти две группы причин на диаграмме причинно-следственного анализа представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!».

Согласно терминологии причинно-следственного анализа каждая из этих групп состоит из причин второго уровня , которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня . Далее каждая группа причин и их решения будут рассмотрены подробно.

На причинно-следственной диаграмме, представленной на рис. 2, стрелками изображены причинно-следственные связи между причинами различных уровней. Для ключевой проблемы причинно-следственные связи существуют и между причинами одного уровня, но на диаграмме они не показаны с целью ее упрощения. Если отобразить эти связи и показать влияние друг на друга одноуровневых причин, то получилась бы очень сложная диаграмма, которая в действительности ассоциировалась бы с сильно запутанным клубком проблем.

Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод, что решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня (см. рис. 2):

регламенты противоречат друг другу;
регламенты не стыкуются и пересекаются;
система регламентов лоскутная;
регламенты не актуальны;
регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно другой порядок действий. В результате у персонала компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах − это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по- другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном регламенте. В результате персонал, работающий с этими документами, начинает путаться и отказывается от работы с ними.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент − это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для различных внешних субъектов (клиенты, партнеры, сертифицирующие и прочие контролирующие органы).

Последней пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах и что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они в свою очередь возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) называются причинами третьего уровня, это:

плохая структуризация и стандартизация регламентов;
большая трудоемкость актуализации регламентов;
сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация, как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое − система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов − ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Последней третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Эта причина существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.

В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными предприятиями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.

В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под социум проводятся недостаточно.

В табл. 2 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.

Табл. 2. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий

«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне …»

«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»

«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приема-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приема товара подпись представителя пункта отпуска»

«Терминологический контроль - проверка соответствия применяемых во внутренних нормативных документах терминов терминам терминологического справочника……»

«Осмотреть состояние груза на предмет боя, подмочки, неполной загрузки»

«Допускается размещать таблицу вдоль длинной стороны листа стандарта («лежа»)»

«При принятии решения об объеме заказа по товарной позиции необходимо руководствоваться здравым смыслом»

Решения проблем низкого качества и неактуальности регламентов

Причинно-следственный анализ ключевой проблемы регламентации в российских компаниях, детализированный до причин третьего уровня (см. рис. 2), позволяет разработать перечень решений проблемы, связанной с неэффективностью системы регламентации. Для решения первой группы проблем низкого качества и неактуальности регламентов целесообразно применить следующие пять ключевых решений:

внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга;
внедрение программных продуктов бизнес-моделирования;
централизация управления разработкой и актуализацией регламентов;
соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов.

Первым решением , приводящим к повышению качества и актуальности регламентов, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Данные технологии должны регулярно применяться для разработки и актуализации всех видов регламентов: процессных и структурных.

Основой технологий бизнес-моделирования является понятие бизнес-модель. Деятельность компании описывается в виде различных взаимосвязанных бизнес-моделей: процессных, структурных и моделей, относящихся к таким составляющим управления, как стратегия, финансы и пр. Разработанная бизнес-модель согласуется, утверждается и только потом на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

В случае, если в текущей деятельности предприятия нужно провести изменения, специалисты по бизнес-моделированию или бизнес-инженеры вносят изменения в бизнес-модель. После ее очередного согласования и утверждения, актуализируются соответствующие регламенты. В итоге, подход бизнес-моделирования предполагает первичную работу с бизнес-моделями, на основе которых происходит разработка регламентов.

Преимуществом применения бизнес-моделирования по сравнению с обычной разработкой регламентов является то, что эти технологии включают правила, методики и инструменты, которые обеспечивают высокую структурность, системность и стандартизацию описания деятельности предприятия. Их использование значительно снижает трудоемкость актуализации регламентов, а также приводит к упрощению языка их написания. В следующем разделе содержание и применение технологий бизнес-моделирования будут рассмотрены подробнее.

Второе решение , приводящее к повышению качества и актуальности регламентов, заключается во внедрении специализированных программных продуктов бизнес-моделирования , с помощью которых автоматизируются технологии бизнес-инжиниринга.

Первая ключевая роль специализированных программных средств заключается в том, что они уменьшают время и трудоемкость разработки и актуализации бизнес-моделей. Например, изменение названия бизнес-процесса, структурной единицы или документа вносится в программный продукт один раз, остальные изменения в процессных и структурных моделях, в которых указанные объекты задействованы, осуществляются автоматически. Более того, специализированные программные инструменты обеспечивают проверку и контроль структурности, целостности и непротиворечивости бизнес-модели. Чем больше размер бизнес-модели предприятия, тем больший эффект возникает от применения такого решения.

Вторая ключевая роль программных средств состоит в автоматическом формировании любых процессных и структурных регламентов. Это снижает трудоемкость и обеспечивает короткие сроки разработки и актуализации регламентов, обеспечивает структурность и непротиворечивость разрабатываемых документов, что приводит к повышению их качества и работоспособности.

Третье решение проблем регламентации состоит в централизации управления процессами разработки и актуализации регламентов . На практике задача регламентации децентрализуется, и каждое структурное подразделение самостоятельно формализует свои зоны ответственности. В случае, если эта деятельность не координируется централизованно, разные подразделения могут выбрать различные формы регламентов, отличные по структуре, форматам, названиям и т.д. Именно такой подход приводит к нарушению структурности и системности, а это в свою очередь к последующим проблемам, в частности к противоречивости регламентов.

Третье ключевое решение состоит в создании централизованной службы, отвечающей за регламентацию предприятия, которая должна взять на себя управление разработкой и актуализацией регламентов. Служба регламентации должна выполнять следующий обязательный минимум процессов:

разработка единых стандартных форм процессных и структурных регламентов;
распределение ответственности за разработку и актуализацию регламентов по структурным подразделениям компании;
контроль проводимых подразделениями работ по регламентации;
обучение и консультирование структурных подразделений компании по организационным и методическим вопросам разработки регламентов;
проведение контроля исполнения регламентов;
инициирование актуализации регламентов и внесения в них изменений;
управление разработкой и поддержанием в актуальном состоянии единой бизнес-модели предприятия;

Плохое понимание регламентов также связано с отсутствием на большинстве предприятий корпоративного глоссария терминов, который должен использоваться при разработке регламентирующих документов. В частности, все неоднозначные термины должны быть определены и внесены в глоссарий.

Поэтому еще одной задачей централизованной службы регламентации является ведение глоссария стандартных терминов, а также контроля и обеспечения соответствия терминов, используемых в регламентах, корпоративному глоссарию. В ряде российских компаний, внедривших эффективные механизмы регламентации, такой глоссарий называют терминологическим справочником, а контроль соответствия регламентов ему - терминологическим контролем.

Централизация управления разработкой и актуализацией регламентов, включая создание корпоративного глоссария, обеспечит необходимую структурность и стандартизацию системы регламентов, а также приведет к упрощению языка их написания, повышению уровня читабельности и понимаемости.

Последним, ключевым способом повышения качества системы регламентации является четвертое решение , основанное на соблюдении принципа Парето и обеспечении простоты регламентов, а именно их структуры и наполнения. Чтобы регламенты работали, с одной стороны они должны содержать описание важных правил, а с другой быть простыми для чтения, понимания и работы с ними.

Например, в одном российском машиностроительном предприятии специалисты по регламентации бизнес-процессов решили очень серьезно подойти к решению своих задач. При разработке формата положения о бизнес-процессе они выбрали формат регламента с большим количеством разделов, каждый из которых имел очень много обязательных для заполнения полей. В результате положение о бизнес-процессе «Продажа продукции» состояло из 40 страниц текста. Вместе с формами документов, размещенными в приложении, общий объем регламента составил около 80 страниц. На разработку такого документа было потрачено немалое количество времени и усилий. А время, которое затрачивалось на его актуализацию превышало скорость изменений, происходящих на рынке. К моменту согласования и утверждения новой версии регламента рыночная ситуация менялась таким образом, что процесс опять необходимо было корректировать и подстраивать под новые рыночные условия. В этой ситуации директор по продажам отказался работать по регламенту, так как это сильно тормозило изменения процесса, что приводило к упущенной выгоде. В результате разработанный 80-страничный регламент стал неактуальным, был положен на полку и не работал.

Руководство компании, проанализировав ситуацию, поставило службе регламентации задачу упростить регламенты, оставив только значимые разделы и информацию. Новое упрощенное положение о бизнес-процессе составило чуть более 10 страниц, не считая форм документов, размещенных в приложении к нему. Время, затрачиваемое на его актуализацию, сократилось на порядок, и регламент заработал, став важным рабочим документом для всех руководителей и специалистов, задействованных в процессе продажи продукции.

Для обеспечения простоты и эффективности работы регламентов каждая компания должна определить для себя их оптимальный размер. Практический опыт показывает, что размер основной части регламента без приложений не должен превышать 15-20 страниц. В случае, если он превышает эту границу, нужно применить один из двух подходов. Первый подход заключается в вынесении ряда разделов из основной части регламента в приложения. Если это невозможно, то большой регламент нужно разрезать на несколько документов меньшего размера, а также разработать регламент верхнего уровня, сшивающий между собой разрезанные части.

На практике для определения оптимального размера регламента необходимо провести диагностику существующей системы регламентации предприятия, в ходе которой выявить какие регламенты в компании работают, какие нет, и определить причины этого. Также необходимо провести опрос персонала на предмет удовлетворенности существующими регламентами, выяснить их предпочтения и предложения по улучшению.

Например, в одной компании, где система регламентации существовала много лет, такой анализ показал, что оптимальная величина регламента составляет 4-8 страниц. В другой, более молодой компании, которая использовала систему регламентации только один год, оказалось, что персонал отказывается работать с документами, размер которых превышает 2-3 страницы. И здесь именно эта цифра была взята в качестве оптимального размера регламента.

В заключение нужно отметить, что чем меньший размер регламента выбирается в качестве оптимального, тем больше регламентов на предприятии придется разрабатывать. В результате иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1) будут иметь большее количество уровней, что приведет к усложнению системы регламентации. Поэтому при определении оптимального размера регламента следует учитывать и этот факт, определив золотую середину и оптимальный баланс между средним размером документов и количеством уровней их иерархии.

Проблемы неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Вторая группа причин ключевой проблемы системы регламентации объединяется общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов». Эта группа включает следующие три типовые причины третьего уровня (см. рис. 2):

отсутствие контроля исполнения регламентов;
отсутствие мотивации на исполнение регламентов;
низкая исполнительская дисциплина.

Первая причина связана с тем, что в компании отсутствует эффективный контроль исполнения регламентов. Опыт регламентации показал, что большая часть персонала не будет исполнять регламенты, если видит, что никакого контроля за их исполнением со стороны руководства не осуществляется. На практике в российских компаниях, безусловно, контроль исполнения регламентов проводится, проблема заключается в его неэффективности.

Как правило, неэффективность контроля обусловлена следующим: во-первых , контроль часто имеет формальный характер, а в ряде случаев структурные подразделения заранее информируются о предстоящей инспекции и успевают к ней подготовиться. Второе − контроль проводится в малом объеме и редко. И третье − контролируются несущественные аспекты деятельности, в то время когда важные и ключевые бизнес-процессы выпадают из зоны контроля по причине сложности и трудоемкости его проведения.

Например, в одной компании служба регламентации занималась исключительно контролем того, что было на виду, и того, что легко проверять. Например, они выставляли контролера на входе в столовую и смотрели за соблюдением сотрудниками подразделений графика обеда. В то время, как другие ключевые бизнес-процессы предприятия и важные аспекты деятельности оставались бесконтрольными.

Вторая причина неразрывно связана с первой, является ее логическим продолжением и выражается в отсутствии эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. В частности в российских компаниях часто результаты исполнения регламентов не связаны с системой мотивации и оплаты труда персонала, которая является мощным стимулом исполнения поставленных задач.

К примеру, в одном коммерческом банке специалисты разработали технологическую карту по процессу, связанному с обслуживанием клиентов. Данный процессный регламент был согласован, утвержден и доведен до структурных подразделений банка, которые в нем участвовали. Через полгода банковские технологи решили проверить, насколько эффективно работает разработанный ими документ. К их удивлению обнаружилось, что клиентские подразделения банка выполняют регламент только на 80%. А движение вглубь банка к бэк-офису и другим службам, задействованным в этом процессе, показало, что процент выполнения регламента еще уменьшается. Вывод, к которому пришли специалисты по банковским технологиям после двухнедельного анализа обнаруженной проблемы был таков: без регулярного контроля исполнения регламентов и связанной с ним системы мотивации добиться 100% эффективности работы системы регламентации невозможно.

Третья причина второго уровня − это низкая исполнительская дисциплина персонала. Обобщение опыта консультирования различных предприятий показало, что уровень исполнительской дисциплины сотрудников российских компаний ниже по сравнению с западными предприятиями. Практика регламентации показывает, что если человек не дисциплинирован, то есть изначально склонен к невыполнению установленных правил, то никакая эффективная система контроля и мотивации не сможет его стимулировать на 100% исполнение регламентов. Например, недисциплинированный сотрудник либо просто будет игнорировать регламенты, находя оправдания, либо будет искать лазейки в правилах. И то, и другое приведет к усложнению и удорожанию системы регламентации, контроля и мотивации исполнения регламентов, что в итоге сделает их неэффективными, и они перестанут работать из-за своей сложности и громоздкости.

Приведенные выше три причины второго уровня возникают из-за более глубинной проблемы, которая в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) является причиной третьего уровня. Это − незрелый менеджмент и корпоративная культура компании . Конкретно это означает, что уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, а корпоративная культура не предусматривает регламенты.

Примерами компаний с незрелым менеджментом являются два типа предприятий. К первому типу относятся почти все малые, а иногда и средние компании, которые существуют на рынке относительно недолго, не более 5-7 лет. Как правило, такие компании были созданы предпринимателями, не имевшими до этого бизнес-образования и опыта руководства большими организациями, и сформированы из топ-менеджеров-единомышленников, также не имеющих профессионального образования и опыта управления социально-экономическими системами. Второй тип предприятий с незрелым менеджментом составляют динамично развивающиеся компании, которые прошли через фазу быстрого роста, сопровождающегося резким увеличением количества сотрудников. В таких компаниях на должность руководителей среднего и даже высшего уровня часто выдвигаются наиболее эффективные специалисты без прохождения предварительной подготовки и обучения управленческим навыкам.

Опыт консультирования приведенных типов российских компаний показал, что у большинства их руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением. Как было указано ранее, если руководство компании не понимает и не поддерживает идею регламентации, то рядовые сотрудники тем более не готовы к формализованной работе.

Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность бизнес-единиц. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.

Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.

Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 2) приводит к следующим трем ключевым решениям этих проблем:

внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.

Первым решением этой группы проблем является разработка и внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Этот вопрос неоднократно рассматривался в этой и предыдущих главах. В заключение стоит отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.

Второе решение применяется после первого и подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.

Как минимум, результаты контроля выполнения регламентов должны регулярно обсуждаться. Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов. Такие показатели иногда называют внутренним качеством, и они рассматривались в предыдущих главах.

Помимо обсуждения с исполнителями, возникшие отклонения должны регулярно обсуждаться и в рабочих группах по совершенствованию деятельности предприятия. При этом должны рассматриваться причины отклонений, многие из которых могут быть связаны с неоптимальностью деятельности компании, в результате чего должны инициироваться работы по ее совершенствованию.

Третьим решением группы проблем является развитие менеджмента, корпоративной культуры и повышение дисциплины персонала, что включает комплекс следующих мероприятий:

повышение осознания руководителями необходимости и роли регламентов;
повышение исполнительской дисциплины персонала за счет изменения критериев отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации и проведения других различных мероприятий;
обучение руководителей базовым управленческим навыками, включающим навыки использования регламентов в управлении;
формирование корпоративной культуры, поддерживающей структуризацию и формализацию работы персонала.

3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования

Одним из решений, применение которого значительно повышает эффективность системы регламентации, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Внедрение означает, что они должны регулярно использоваться на предприятии для разработки и актуализации как процессных, так и структурных регламентов. В виду наибольшей значимости этих технологий для повышения качества и актуальности регламентов в этом разделе они будут рассмотрены подробно.

На практике в российских компаниях часто используется подход к разработке регламентирующих документов, который можно назвать «разработкой с ходу». Сотрудник, обладающий информацией о том, как устроены бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности, прописывает регламент с использованием текстового редактора. В подавляющем большинстве случаев в качестве текстового редактора используются программные продукты MS Word или MS Excel. При таком подходе велика вероятность того, что регламенты будут противоречить друг другу, будут сложными и малопонятными, а также останутся пропущенными незарегламентированные участки деятельности предприятия. Это объясняется низкой эффективностью текстовых слабоструктурированных способов описания деятельности для целей регламентации.

Более того, при необходимости изменения регламентов, кроме разработчика документа сделать качественно эту работу никто не сможет, так как знания взаимосвязей между различными частями регламентов остались только у него в голове.

Более эффективная технология разработки регламентирующих документов основана на применении технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века.

Понятия бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг определяются следующим образом:

Бизнес-моделирование − это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия.

Бизнес-инжиниринг − это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления − взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.

Бизнес-инжиниринг кардинально отличается от старых подходов, считающих, что эффективное управление − это искусство, доступное избранным, и которое невозможно воспроизвести.

Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии − процессных, организационных, стратегических, финансовых, математических и т.д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии. Так как вопросы, рассматриваемые здесь, связаны с процессами и оргструктурой, то применительно к ним технологии бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга практически идентичны, и далее оба понятия будут использоваться как синонимы.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности (см. рис. 3). Далее разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель и только затем на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Рис. 3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования
для разработки и актуализации регламентов

На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес-моделей − ручная и автоматизированная.

Ручное формирование регламентов на основе бизнес-моделей осуществляется так: специалист по регламентации разрабатывает и согласует графическую бизнес-модель. После ее утверждения с помощью обыкновенного текстового редактора он разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате.

Например, в одной компании процесс ручного формирования регламентов на основе бизнес-моделирования был строго формализован, что обеспечивало необходимое качество разрабатываемых документов. В данном процессе участвовало два типа специалистов − специалист по бизнес-инжинирингу и специалист по регламентации. Сначала специалист по бизнес-инжинирингу разрабатывал графические бизнес-модели, согласовывал и утверждал их. Затем специалист по регламентации на основе данных бизнес-моделей разрабатывал регламенты в текстовом формате, руководствуясь заранее утвержденными правилами. Эти правила описывали соответствия между элементами бизнес-модели и разрабатываемого документа.

На рис. 4. приведен пример фрагмента графической модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента, а также соответствия между ними.

Рис. 4. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента

Преимуществом ручного подхода формирования регламентов, из-за которого он применялся в этой компании, является то, что специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивался наилучшей стилистики документа. Недостатков у такого подхода два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности - время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 5).

Рис. 5. Пример фрагмента шаблона процессного регламента (положения о бизнес-процессе), разработанного в программном продукте «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6 и 7 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта бизнес-моделирования «Бизнес-инженер».

Рис. 6. Фрагмент процессного регламента (положения о бизнес-процессе), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Рис. 7. Фрагмент структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес-моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

положение о системе процессов компании;
положения о бизнес-процессах;
регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;
положение об организационной структуре компании;
положения о структурных подразделениях;
должностные инструкции;
и пр.

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Литература:

Проведение стратегического анализа
Разработка и внедрение стратегии и BSC
Разработка ключевых показателей - KPI
Проектирование и оптимизация бизнес-процессов
Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
Анализ и оптимизация организационной структуры
Автоматизированное формирование отчетов и регламентов
Построение системы менеджмента качества (СМК)
Анализ эффективности персонала
Управление проектами
Анализ информационной системы предприятия

Многие клиенты выбирают Бизнес-инженер, как наиболее эффективную альтернативу дорогостоящим зарубежным системам моделирования, поскольку на сегодняшний день Бизнес-инженер не уступает по своей функциональности аналогичным известным на рынке ПО, а по некоторым позициям даже превосходит их.

Разработчик – компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), г. Москва

Корпоративный регламент (или кодекс корпоративной этики) существует во многих компаниях, каждая из которых сделала вывод о его необходимости. Как его написать и что нужно учесть?

Необходимость корпоративного регламента

Прежде чем начинать составлять этот документ, стоит определиться, нужен ли он вам. Если в компании работает больше 10 человек и есть желание формализовать отношения в коллективе – такой документ вполне имеет право на жизнь. Как правило, в этом документе прописываются неуместные в трудовом договоре и правилах трудового распорядка морально-этические нормы взаимоотношений между сотрудниками, а также между работодателем и работником.

Создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации

Для небольшой компании этот документ может показаться необязательным, но, если в планах значится увеличение штата и хочется сохранить сложившиеся корпоративные стандарты, то создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации.

Иногда решение о создании регламента принимает руководство компании с уже сложившимися традициями. К сожалению, очень часто эти документы скачиваются из сети – в результате можно получить регламент, настолько далекий от сложившихся в компании традиций, что цели принятия не будут достигнуты.

Например, в немаленькой компании решили принять регламент через 16 лет после создания, когда численность только московского офиса плавно подбиралась к сотне человек. Регламент не обсуждался с сотрудниками, не был структурирован, в нем наличествовали абсурдные пассажи о том, что самостоятельно заходить в кабинет руководителя нельзя (шутки про внос тел стали почти дежурными), как и провожать гостя в переговорную – для такого сверхинтеллектуального действия нужно было непременно найти секретаря, бросив гостя у входа.

Компании повезло, регламент приказом так и не утвердили, хотя некоторые инициативы из него претворили в жизнь. В частности, сотрудникам было рекомендовано общаться на вы, и это сильно озадачило тех людей, которые проработали вместе далеко не один год и вдруг неожиданно узнали, что все пять-шесть лет общались они «не по уставу». Безусловно, подобные инициативы стали выполняться только отделом, руководитель которого нашел в интернете этот самый «устав» в интернете: им было просто некуда деваться.

Корпоративный регламент чаще всего нужен, чтобы напоминать сотрудникам: даже при самых хороших отношениях в коллективе и домашней обстановке они находятся в первую очередь на работе, где существуют свои правила и нормы. Поэтому при написании регламента предпочтительно руководствоваться сложившимися корпоративными отношениями, чтобы не создавать документ, который не будет никем исполняться.

Нужно иметь в виду, что рядовые сотрудники получают этот документ в уже утвержденном виде, и некоторые предписания могут вызвать отторжение. Имеет смысл перед утверждением получить обратную связь от сотрудников: мотивировать персонал гораздо сложнее, чем демотивировать. Нужно помнить, что сейчас (к сожалению или к счастью) и квалифицированная юридическая помощь, и информация о правах работников стали доступны почти каждому – все необходимое можно найти с помощью любого поисковика в интернете.

При составлении корпоративного регламента желательно помнить, что цель создания этого документа – не организация колонии строгого режима в рамках офиса конкретного работодателя, а лишь регулирование существующих взаимоотношений в коллективе.

И, разумеется, регламент нужно писать самостоятельно. Компания набирает дорогостоящих специалистов не для того, чтобы локальные нормативные акты скачивались из сети: для этого можно было бы взять на работу студентов на неполный рабочий день, сэкономив денежные средства на выплату заработных плат.

Чем крупнее компания, тем сильнее стремление ограничить действия сотрудников определенными рамками, которые иногда кажутся общепринятыми.

Обычно в регламентах пишут цели и миссии компании, правила поведения сотрудников в отношении гостей, клиентов и между собой, может оговариваться поведение на территории компании и наличие дресс-кода.

Что же и насколько должно быть регламентировано?

Цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли, это прописано и в законодательстве, и в уставе. Но в корпоративном регламенте нужно указать, что именно компания может предложить своим сотрудникам и как она этого будет добиваться. Если речь идет о здоровье сотрудников, то в качестве меры, обеспечивающей заботу о нем, как правило, указывают, что компания предоставляет сотрудникам ДМС. Или же стремление к корпоративному единству, которое достигается путем проведения совместных мероприятий, тимбилдингов, поздравлений сотрудников с различными праздниками.

При написании миссии компании стоит задуматься над тем, чтобы она разрабатывалась всеми сотрудниками.

Разумеется, регламент нужно писать самостоятельно

Очень важное место в любом регламенте занимает поведение сотрудников в течение рабочего дня – приход на работу, общение с коллегами, форма одежды, телефонные и письменные переговоры.

В правилах внутреннего трудового распорядка написано все о рабочем дне сотрудника, но у работодателя всегда есть предсказуемое желание добавить дополнительные санкции за опоздания и так или иначе мотивировать работников оставаться сверхурочно.

Например, в одной крупной строительной компании официальный рабочий день заканчивался в 19.00, но планерки руководитель одного из подразделений юридического департамента проводил в 20.00, при этом за опоздания и неявку предусматривалось уменьшение премии. То есть нужно было отпрашиваться с работы, чтобы уйти домой вовремя – совершенно так, как в известной шутке. Сотрудник оправдывается перед коллегами, которые обижаются на то, что он уже уходит, а они еще на работе: «Ребята, вы что?! Я же в отпуске».

Корпоративный регламент другой московской компании предусматривал, что секретарь должен оставаться на работе до окончания всех совещаний. Совещания могли закончится после 20.00, такси секретарю никто не оплачивал, до дому ей нужно было добираться два часа, а в 6.00 на следующий день уже нужно было вставать.

Никаких поощрений ни в первом, ни в другом случае не предусматривалось. Считалось, что сотрудник должен быть настолько благодарен за предоставленную работу, что места недовольству просто не останется.

Именно корпоративный регламент предусматривает все правила пользования пластиковыми картами для входа и выхода из офиса. С их помощью обычно ведется учет рабочего времени. Поскольку с корпоративным регламентом сотрудников под роспись знакомят редко, а чаще всего рассылают его по электронной почте, работники не всегда уделяют должное внимание правилам пользования пластиковыми картами.

Так, в одной компании запрещалось передавать пластиковые карты другим сотрудникам. Регламент, предписывающий это, был разослан по электронной почте. После направления регламента один из сотрудников передал свою карту сотруднику другого подразделения для прохода в столовую. Карту, ссылаясь на регламент, тут же изъяли сотрудники безопасности.

Любому работодателю хочется, чтобы сотрудник максимально отдавался работе в течение всего рабочего дня. Поэтому иногда возникает желание прописать в регламенте нормы и правила, нарушающие права сотрудников. Например, введение запрета на курение в течение рабочего дня. Безусловно, это вредная привычка, на которую тратится рабочее время. Но на распространение и хранение сигарет нет законодательного запрета. На работу, как правило, принимаются совершеннолетние сотрудники, которые сами вправе решать, курить им или нет. Курение становится физиологической потребностью. Работодатель тоже вправе выбирать: нужен ему на рабочем месте сотрудник, думающий только о конце рабочего дня и сигарете, или же сотрудник, все мысли которого не заняты единственным желанием покурить. На работодателя возложена обязанность организовывать места для курения. Было бы противоречием создавать такие места для того, чтобы не давать сотрудникам ими пользоваться.

В одной компании сначала запретили выходить на перекур с коллегами, потом ограничили количество возможных выходов из офиса с этой целью до трех в день, затем стали говорить о полном запрете курения. Иных мер, кроме запретительных, не вводилось и недовольство сотрудников политикой компании стало расти.

Некоторые работодатели вместо репрессивных мер к курильщикам применяют поощрения для некурящих сотрудников – такие шаги больше способствуют отказу от курения хотя бы в течение рабочего дня.

Так, некоторые работодатели, помимо почти традиционного социального пакета в виде ДМС, вводят премии для некурящих сотрудников. Одна компания начала выплачивать небольшое денежное поощрение за отказ от курения, и в результате в течение рабочего дня стало курить гораздо меньше сотрудников.

К подобного рода запретам можно отнести и запрет на хранение, например, собственного чая сотрудником. Работодатели не всегда готовы покупать чай и кофе для сотрудников, обоснованно считая, что наличия кулеров должно быть достаточно. При этом не учитывается, что есть «совы», которые без утреннего кофе или крепкого чая будут просто не в состоянии работать. Иногда тот же зеленый чай кому-то поможет справиться со стрессом, а кто-то не может пить черный чай и так далее.

Если есть опасение, что наличие чая, кофе или печенья в столах у сотрудников приведет к каким-то нежелательным последствиям в виде нарушения санитарной обстановки и появления тараканов, то стоит предусмотреть специальное место для хранения таких предметов.

Обеды на рабочем месте тоже раздражают работодателя, начиная от запахов в помещении и заканчивая тем, что любой еде в общем-то не место вблизи рабочих документов.

Некоторые компании решают эту проблему организацией помещений, где сотрудники могут пообедать и попить чай. Работодатели, которым это позволяют помещение и бюджет, организовывают централизованное питание сотрудников, нанимая повара или заказывая обеды в офис, что дополняет гарантированной ТК РФ социальный пакет. В таком случае на обеденный перерыв тратится, как правило, меньше времени, поскольку нет необходимости выходить за пределы офиса.

Особое место в жизни любой компании занимает введение дресс-кода. Стоит начать писать о нем в регламенте, и остановиться почти невозможно. С мужчинами все достаточно просто, зато девушкам можно столько всего запретить: длинные ногти, яркий лак, глубокие декольте, те или иные виды украшений (например, хенд-мэйд).

В некоторых компаниях оговорена возможная длина ногтей и приведены примеры обуви, которую желательно носить в офис. Стоит отметить, что обычно жесткий дресс-код компенсируется материально, так как строгие требования работодателей требуют от бюджета сотрудников определенных «жертв».

Не всегда дресс-код выглядит логично и продуманно. Скажем, служба персонала скачала из сети переведенный с английского регламент, не вычитав его. А там компанией «эко-френдли» запрещено ношение обуви и одежды из натуральных материалов. У сотрудников возникнет логичный вопрос: неужели девушкам нужно будет ходить в синтетике, перестать думать о шубах, и даже мужчинам придется выкинуть всю офисную кожаную обувь?

При введении дресс-кода нужно думать о цели, ради которой хочется сделать его обязательным. И не всегда стоит регламентировать материал, одежду из которого сотрудники могут носить в офисе. Иногда достаточно прописать общие принципы, учитывающие климатические условия, и на этом основании подбирать офисную одежду.

Общению и поведению в офисе также уделяется особое место в регламенте.

Подобные правила нужно вводить для тех сотрудников, которые общаются с клиентами и контрагентами. Но иногда регламентируется общение сотрудников между собой на территории компании. Одним из самых бесполезных и отрицаемых правил станет необходимость обращаться к сотруднику по имени или по имени и отчеству в зависимости от должности. Особенно абсурдно вводить это правило в компании, где сотрудники проработали вместе много лет. Такой пункт регламента большинство рядовых и не рядовых сотрудников будут не просто игнорировать. Они зададутся вопросом об адекватности людей, включивших его в документ, поскольку обычно взрослые люди в состоянии без регламента решить, как обращаться друг к другу в зависимости от обстановки и статусов.

Обычно жесткий дресс-код компенсируется материально

Конечно, могут появиться сотрудники, которым будет принципиально, чтобы к ним обращались на вы, по имени-отчеству даже те коллеги, которые до этого были с ними на ты много лет, но это вызовет удивление большей части старых сотрудников и вряд ли будет способствовать единству коллектива.

Иногда в регламент включаются не только правила общения с коллегами и клиентами, но и правила в отношении мест для деловых встреч. Для переговоров с контрагентами любая компания пытается предусмотреть гостевую зону или собственно переговорную, а вот правила в отношении мест общения сотрудников скорее всего будут игнорироваться.

Практически бессмысленно прописывать в регламенте запрет на обсуждение каких-либо тем

Также практически бессмысленно в таком регламенте прописывать запрет на обсуждение каких-либо тем. Любому запрету должна соответствовать санкция, иначе он не несет никакого смысла. Санкции для работников предусмотрены трудовым законодательством. Чтобы запретить сотрудникам обсуждать с коллегами какие-либо вопросы, таковые должны стать коммерческой тайной, соглашение о неразглашении которой сотрудник должен подписать.

В частности, в одной из компании в таком регламенте был прописан запрет на обсуждение назначений сотрудников внутри компании, финансовой политики компании в отношении сотрудников. Если второе можно как-то обосновать, то перевод сотрудника внутри компании включить в состав секретной информации сложно, как и запретить работникам обсуждать подобные вопросы.

Логично включать в регламент нормы для телефонных разговоров с клиентами и для переписки по рабочим вопросам с клиентами и внутри компании. Это помогает работать с почтой большинству сотрудников компании.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании

Иногда некоторые работодатели запрещают пользоваться сотрудникам рабочей почтой для отправки любых личных сообщений, в том числе собственным коллегам. Если такой запрет связан с ограничением трафика, то стоит сообщить об этом работникам, и к запрету они отнесутся с большим пониманием.

Корпоративный регламент может содержать запрет использования интернета в личных целях. В том случае, если у компании не безлимитный интернет, это тоже вполне объяснимо. На практике такие запреты могут реализовываться весьма странным образом.

В одной компании сотруднику, который занимал руководящую позицию на протяжении нескольких лет, накануне увольнения был заблокирован интернет. Сотрудник об этом предупрежден не был и в результате не смог полностью выполнить все свои задачи, поскольку для некоторых информацию можно было взять только из сети.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании. В корпоративном регламенте нужно указать, какие праздники принято отмечать в компании, как и в какое время происходит поздравление сотрудников.

Если в компании принято самостоятельно писать сценарии мероприятий, то стоит указать, какой отдел за это ответственен и в какое время должна проходить организация, потому что нельзя половину компании отправлять на какую-то репетицию, если, например, у части задействованных сотрудников есть неотложные рабочие вопросы.

В случае, когда на момент принятия регламента существуют, например, традиции поздравления сотрудников с днями рождения, то лучше узаконить их, чем изобретать новые, которые, скорее всего, вызовут недоумение сотрудников и могут не прижиться в компании, уничтожив хорошую традицию совсем.

В корпоративном же регламенте можно указать информацию о фондах взаимопомощи, если таковые в компании есть. В одной из московских компаний для поддержки сотрудников и сплочения коллектива был создан внутренний благотворительный проект, в котором мог участвовать любой сотрудник, а денежные средства направлялись на дорогостоящие операции для сотрудников и их близких.

Иногда такие проекты полезны для общества, но не все сотрудники могут в них участвовать. Так, в одной западной компании, у которой есть представительство на территории России, принято тратить на благотворительность определенную часть зарплаты. Для сборов средств в финансируемые фонды проводятся регулярные корпоративные мероприятия, на которых не учитывается то, что уровень доходов сотрудников может быть очень разным.

К сожалению, скачивание регламентов, не соответствующих происходящему в компании, не единственная проблема. Общая проблема почти всех документов, найденных в сети, – неумение авторов писать по-русски. Почему-то никому не приходит в голову, что в локальном нормативном акте, читай – в корпоративном регламенте, запятые и тире должны стоять на своих местах, документ должен быть логически выстроен и желательно – проверен юридическим отделом на соответствие трудовому законодательству. То есть он должен быть написан так, что его стыдно будет направлять на ознакомление генеральному директору и собственным коллегам.

Вместо этого почему-то скачиваются нелогично и неграмотно написанные документы, под которые потом подстраивается жизнь коллективов.

Любой документ, рассчитанный на большое количество людей с разным уровнем образования, должен быть написано кратко и доступно. Если же регламент должен быть максимально подробным, то в начале стоит составить его содержание – это поможет выдержать структуру и логику документа.

Любой документ должен быть написан кратко и доступно

Очень подробная регламентация может создавать сотрудникам трудности в исполнении правил, а также создает риск нарушения прав работников, предусмотренных трудовым законодательством – для снижения таких рисков регламент должен пройти предварительное согласование в юридическом отделе, которому в случае возникновения проблем придется отстаивать интересы компании в прокуратуре или суде.

Иногда регламент составляется с учетом того, что основной акционер – западная компания, но даже в этом случае стоит следить за соблюдением законодательства.

Нужно помнить, что запреты должны компенсироваться чем-то, что будет мотивировать сотрудников с пониманием относиться к запретам. И никаких ограничений не может быть без санкций: проконтролировать абсолютно все невозможно, поэтому, вводя новые правила, стоит думать и о том, кто будет наблюдать за их исполнением. Некоторые работодатели решают такие вопросы с помощью специальных подразделений и работников, мотивируют старых сотрудников для выполнения таких функций или же используют информационно-технический отдел для чтения и проверки почты, в том числе личной, установки камер слежения и прослушивания телефонных звонков. Для внедрения подобной практики нужно опять же проконсультироваться с юридическим отделом, чтобы не оказаться в ситуации, когда полномочий работодателя недостаточно для обработки таких персональных данных.

Регламент нужно написать так, чтобы работникам не казалось, что его основная цель – контролировать их поведение в офисе. Документ должен быть направлен на создание единой корпоративной культуры, а это можно сделать только при поддержке и одобрении работников и сохранении сложившихся традиций и обычаев.

За идеями по созданию регламента также можно обращаться к сотрудникам компании, особенно тем, кто работает в ней не один год. Разумеется, у новичков много свежих идей, но иногда эти идеи сильно отличаются от того, что на самом деле принято в данном коллективе.

При написании корпоративного регламента нужно помнить, что его итоговая цель – создание правил и норм, которые будут не только ограничивать сотрудников, но и помогать им чувствовать себя частью коллектива и традиций, принятых в нем, что в конечном счете должно вести к более комфортной, а значит – более качественной работе. Если новые правила отрицаются большей частью коллектива, то разумнее обсудить это с сотрудниками и, возможно, поменять правила – это сделать проще, чем набрать персонал под новые правила.

Анна Широкова – эксперт журнала "Кадровик"

Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии

Постановка любой подсистемы управления в компании требует наличия соответствующего регламента (регламентирующего документа), который определял бы как должна функционировать данная подсистема. Особенно это относится к тем управленческим бизнес-процессам, в которых принимают участие несколько подразделений. Для того, чтобы все подразделения компании работали слажено в таких бизнес-процессах необходима четкая регламентация этих процессов и контроль за исполнением данных регламентов. То есть важным условием эффективной работы компании является не только наличие регламентов, но и четкое их выполнение.

По времени внедрение регламентов на предприятии может занимать месяц, год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, хотя это не самый важный фактор, влияющий на скорость внедрения регламентов. Также сроки зависят от того о каком регламенте идет речь. Сама разработка регламента может занимать много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры регламентируемой функциональной области. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Я провожу семинары по различным тематикам менеджмента с 1999 года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как их разработать. В последнее время больше спрашивают о том, как же их внедрить, то есть добиться того, чтобы они выполнялись и все было так как зафиксировано на бумаге. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какие классные регламенты им удалось разработать, но они почему-то не работают. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система позволяла добиваться всех целей, ради которых она внедрялась .

Часто одним из аргументов против регламентации деятельности компании приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условия регламентировать деятельность компании все равно невозможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем организационную и финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно уже сейчас.

Внедрение четких регламентов позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много. Таким образом, компанию, которая начнет регламентацию и описание своих бизнес-процессов, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что систему регламентов компании нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть об этом.

Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему регламентации нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.

Основными бизнес-процессами, непосредственно влияющими на бизнес-результат компании, которые нужно регламентировать в компании, могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Кроме того нужно регламентировать и управленческие бизнес-процессы компании. На практике достаточно сложно проследить прямую зависимость между регламентацией управленческих процессов и бизнес-результатом, но нужно понимать, что систему управления нужно также развивать как и бизнес.

Если развитие системы управления будет отставать от развития бизнеса, то он будет становиться неуправляемым, что может привести к развалу данного бизнеса (также об этом можно прочитать в статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?"). Поэтому компаниям нужно обратить внимание и на такие управленческие бизнес-процессы как стратегическое управление , бизнес-планирование , организационное проектирование , бюджетирование , управленческий учет , маркетинг , управление проектами и т.д.

Очень часто бывает так, что внедрение регламентации приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обуславливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к изменению регламентов. Компания должна быть готова к таким изменениям.

Бизнес-процессы компании не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться. Одной из ошибок, которые могут допускать компании при регламентации деятельности является локализация этого в рамках какого-то одного подразделения. Особенно это замечание относится к регламентации тех бизнес-процессов в которых участвуют несколько подразделений.

Если рассмотреть, например, такой управленческий бизнес-процесс как бюджетирование , то в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании, а не только экономисты и финансисты. Это следует из принципа децентрализации планирования, в соответствии с которым в процессе принятия решений должны принимать участия те, кто потом будут реализовывать это решение. Кстати, централизация функций бюджетирования в финансовой дирекции является простым критерием проверки того есть ли в компании бюджетирование или нет.

Основные проблемы регламентации

Перед тем как заняться регламентацией деятельности компании нужно помнить о том какие основные проблемы, которые обязательно возникают при разработке и выполнении любых регламентов компании. К сожалению, следует признать, что выполнять регламенты в компаниях любят примерно так же как и планировать. При этом руководители могут постоянно говорить о том, что у них много проблем в работе и низкая эффективность потому, что сотрудники четко не представляют себе кто и что должен делать. Но даже если им дать регламенты, в которых все это будет прописано, то практически ничего не изменится.

Есть одна довольно-таки популярная идея, согласно которой для того, чтобы компания эффективно заработала нужно только все четко прописать и определить кто и что должен делать, то есть сделать четкие Положения о подразделениях и должностные инструкции и тогда все заработает. Те компании, которые уже попробовали это сделать и обожглись на этом, знают, что сама разработка всех этих регламентов занимает много времени, но даже после того как они появляются, они не работают. Сотрудники компании их не выполняют. Сразу появляются вопросы, а кто же должен контролировать выполнение регламентов и что нужно делать в случае их невыполнения, должны ли быть предусмотрены какие-то механизмы, которые делали бы выгодным выполнение регламентов, кто должен заниматься разработкой регламентов и кто должен их поддерживать в актуальном состоянии и т.д.

Есть различные попытки найти универсальные ответы на все эти вопросы. Например, одним из универсальных решений считается такое, в соответствии с которым в компании должна быть создана служба качества (в небольших компания может быть и один человек), которая и будет создавать регламенты, поддерживать их в актуальном состоянии, следить за их выполнением и т.д. Сразу нужно отметить, что регламентация без активного участия генерального директора просто не возможна. Например, в одной компании вроде бы был сделан шаг в направлении совершенствования деятельности и регламентации основных процессов. Специально для этого была создана должность менеджера по качеству. Но опыта у этого человека практически никакого не было. Да к тому же особого стремления создавать действительно нужные регламенты тоже.

Ряд менеджеров, которые вели проекты и зарабатывали основную прибыль компании, несколько раз выступали с инициативными предложениями по совершенствованию деятельности и регламентации работы компании. На самом деле это не такая уж часто встречающаяся ситуация, когда менеджеры были инициаторами того, чтобы в компании был наведен порядок. Возможно, это было обусловлено тем, что они были напрямую заинтересованы в быстром и качественном выполнении проектов, т.к. их заработок напрямую зависел от финансового результата проекта. Генеральный директор все эти предложения направлял менеджеру по качеству и на этом все заканчивалось.

На самом деле, конечно же, в данном случае сам генеральный директор не был заинтересован в регламентации основных бизнес-процессов компании, что тоже существенным образом влияло на практическую разработку и внедрение регламентов. Существующий бардак в компании для него был вполне приемлемым. Поэтому эффективные менеджеры уходили из такой компании. При этом компания по сути дела теряла прибыль, которую могла бы зарабатывать.

Таким образом, такое универсальное решение, по моему мнению, не всегда бывает эффективным. К тому же те, кто потом будет выполнять данный регламент, никак не привлекались к его разработке. Этот вариант похож на прием на работу сотрудника в какое-то подразделение без участия руководителя или другого представителя этого подразделения.

Есть другой вариант универсального решения. Регламенты создавать могут все, причем это каждый раз определяется либо генеральным директором либо другим топ-менеджером. В одной компании регламенты создавались так сказать "на коленке". Это были какие-то бумажки, причем с кучей помарок и заметок. Вообще не было понятно это утвержденный документ или черновик. При этом самые важные процессы, которые дают основной вклад в прибыль не регламентировались. Зато большой объем регламентов по мелким вопросам вылетал как из автомата.

В итоге бумаг вроде бы стало много, а толку практически никакого. Очень важным моментом при создании и внедрении регламентов является их согласование. Но в этой компании никаких согласований не проводилось. Тому кому поручали писать регламент делал этот так как ему удобно при этом могли страдать интересы компании в целом.

В данной статье не будет предложено еще какое-то универсальное решения этой проблемы. Здесь можно использовать такой подход. Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 1 . В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функции и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис.1 ).

Далее детализировав описание данного объекта можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис.1 ). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см.Рис.2 ). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т.д. отдать руководителю подразделения.

Если подразделение работает эффективно, в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то в принципе генеральному директору может быть все равно как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами без посторонней помощи и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющие функцию, которую планируется регламентировать.

Регламент бюджетирования это как раз пример функционального регламента. К тому же, это пожалуй один из самых сложных функциональных регламентов потому, что здесь участвуют все подразделения. Отсюда напрашивается простой вывод – сама разработка такого регламента очень сложная задача, а добиться его выполнения задачка на порядок сложнее. Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования, в котором задействованы все подразделения.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте как Положение о проектах развития, то в нем определяется каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д.

Реализация данных проектов отражается как на структурной так и на функциональной модели компании.
Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно таки часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так. Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того, чтобы это как-то аргументировать придумали историю про регламенты.

В одной компании, например, генеральный директор не то, чтобы поддерживал работу по регламентации, а наоборот делал все для того, чтобы регламентов не было, причем по самым важным для компании направлениям. При этом появлялось множество различных бумажек, регламентирующих малозначимые аспекты. Одна из самых важных областей, такая как мотивация принципиально не фиксировалась на бумаге.

В такой ситуации генеральный директор постоянно на ходу выдумывал новые правила игры и, как правило, объявлял их по факту как бы задним числом. В итоге в компании была чудовищная текучесть кадров. За полгода могло смениться 70-80% сотрудников. Естественно, что это сильно сказывалось на качестве услуг компании и в итоге на финансово-экономическом состоянии, но зато позволяло экономить на зарплате.

Идеальный регламент

У многих генеральных директоров есть такая давняя мечта. Хотят они сделать так, чтобы в их компании было прописано все необходимое для того, чтобы компания эффективно работала. То есть, чтобы были Положения о подразделениях, а у каждого сотрудника была подробная должностная инструкция, где было бы все четко расписано что и как он должен делать. Получается, что создал вечный двигатель, пнул его ногой и он стал работать и работать. И при этом чтобы получился настолько отлаженный организационный механизм, при котором компания стала абсолютно независимой от сотрудников. Такая компания может принять на работу нового сотрудника и он через очень короткое время сможет заменить того, кто в компании уже давно работал.

В большинстве случаев такие компании на практике сталкиваются с тем, что время знаменитых Фордовских конвейеров уже давно прошло, да к тому же мало в каких отраслях они сейчас могут также эффективно применяться, как и 100 лет назад. Некоторые компании смогли добиться определенного успеха в регламентации своей деятельности, то есть они повысили эффективность работы компании за счет введения положений и должностных инструкции. Но в большинстве случаев наличие этих документов не дает никакого эффекта. Наличие регламентов это, несомненно, плюс для компании, но нужно еще научиться выполнять регламенты. Поэтому на практике очень много времени уходит и на разработку регламентов, а еще больше времени на внедрение. Особенно когда на этапе внедрения выясняется, что на этапе разработки к этой работе отнеслись слишком формально и поэтому, по сути, приходится все заново переделывать. Федь формально составленный регламент можно выполнять тоже только формально, а это значит, что никакой регламентации в компании как и раньше нет.

Единственное отличие заключается только в том, что за эти составленные бумажки можно получить более крутую бумажку, которая подтверждает что якобы все в компании отлажено, качество управления на высшем уровне и т.д. Но в действительности все будет работать также как и раньше.

Усеченный регламент

На практике встречается и абсолютно полярная точка зрения на то как нужно эффективно управлять бизнесом. Основная идея данной концепции заключается в том, что никакие регламенты не помогут, если сотрудники компании в принципе не могут эффективно работать. Когда в одной компании проводился проект по организационному проектированию и регламентации по началу был выбран путь, соответствующий варианту полной регламентации деятельности.

Генеральный директор по началу даже сам лично прописал всем должностные инструкции после чего раздал сотрудникам и вызывал каждого к себе на собеседование. Здесь он спрашивал сотрудников о том как те понимают то, что написано у них в должностных инструкциях. В то же время у других менеджеров компании появилась другая идея тотальной перестройки организации, которая основывалась на гипотезе о том, что нужно просто уволить большую часть работающих сотрудников и набрать новых более прогрессивно мыслящих. В итоге было выбрано какое-то промежуточное решение.

В некоторых компаниях генеральные директора специально регламентацию вводят в очень ограниченных объемах. Такая стратегия объясняется еще и тем, что сами руководители таких компаний не могут следовать действующим регламентам, поэтому и в компании создается соответствующая атмосфера.

На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование часто выделялось не по бюджету, а по служебным запискам. При этом некоторые материальные ресурсы могли лежать на складе неделями или даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован.

По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии есть финансовый директор и создан бюджетный комитет, а общее число сотрудников превышало 1000 человек). При распределении финансовых ресурсов не проводилось никакой оценки финансово-экономической эффективности распределения средств, то есть все происходило интуитивно, как и раньше, хотя вроде бы был введен регламент бюджетирования.

Данный пример демонстрирует то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы бюджетного управления. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами. Если этого не сделать, то управление по понятиям будет всегда превалировать над управлением по регламентам и по планам и бюджетам.

Золотая середина регламентации

Есть и такое мнение, что если все делать четко по регламентам, то система работать не будет. Это еще называют итальянской забастовкой. Наверное, здесь сейчас не будет сделано какое-то открытие если сказать, что на практике наиболее эффективными становятся те компании, которые выбирают так сказать золотую середину. То есть в определенной степени деятельность компании регламентируется, но с другой стороны абсолютно полной регламентации нет.

Нужно, конечно же, еще учитывать и возможность формализации регламентируемого бизнес-процесса. Что касается финансового менеджмента и в частности бюджетирования, то эта область как раз наиболее формализована, поэтому по данному направлению степень регламентации может быть существенно выше, чем скажем в области стратегического управления, которое считается наиболее слабоструктурированным разделом менеджмента. Хотя и процесс бюджетирования в некоторых компаниях принципиально до конца не регламентируется. Например, есть компании в которых после того как регламент бюджетирования действовал несколько лет, дополнительные незначительные изменения даже не фиксируют, т.к. в этом нет особой необходимости.

Конечно же, то насколько нужно регламентировать бизнес-процессы компании зависит от конкретной компании. С одной стороны данный регламент должен обеспечить работоспособность системы, но с другой стороны он должен быть выполнимым и практичным в том, смысле, что не должно быть лишней не нужной работы, которая на самом деле может не приносить никакой пользы компании.

Регламент: для чего он нужен и как добиться чтобы он работал

Итак, нужно понимать, что с одной стороны отсутствие регламентации бизнес-процессов может привести к бардаку, потери управляемости и уменьшению бизнес-результатов компании, а с другой стороны очень детальная и всеохватывающая регламентация может привести к излишней бюрократизации, что также сделает компанию неповоротливой и она тоже будет терять прибыль.

Кто за регламент

Большинство подразделений при внедрении регламентов начинают всеми возможными способами этому противиться. Это в общем то и понятно, т.к. многие не хотят работать в прозрачной системе, где все четко расписано и виден результат работы каждого. Если речь идет о функциональных регламентах, то как правило в компании есть по крайней мере одно подразделение которое больше других должно быть заинтересовано в его внедрении. К примеру, если речь идет о регламентации ценообразования и формирования ассортимента, то в таком регламенте в первую очередь должен быть заинтересован отдел маркетинга.

Но довольно-таки часто при попытке внедрить данный регламент можно столкнуться с тем, что начальник отдела маркетинга скажет, что они и так профессионалы и эта излишняя бюрократизация не нужна. Ведь не имея такого регламента, начальник отдела маркетинга потом легко сможет объяснить почему вовремя не были пересмотрены цены, почему в компании неэффективный ассортимент т.д. При наличии регламента все ошибки в работе отдела маркетинга были бы более заметными и можно было бы как-то совершенствовать данный бизнес-процесс.

Или, к примеру, если речь идет о внедрении регламента бюджетирования, то казалось бы, в такой ситуации активными сторонниками регламентации бюджетирования должны выступать сотрудники финансовой дирекции. Тем не менее, бывают такие ситуации, когда приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу. Когда же на одном предприятии попросили начальника ПЭО все-таки описать процесс бюджетирования, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание в самом простейшем формате процесса бюджетирования заняло около двух недель, а в-третьих, на согласование данной бумаги ушло еще четыре недели, так как в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия, поэтому количество согласующих лиц было большим.

При этом начальник ПЭО постоянно жаловался на плохую работу подразделений в рамках процесса бюджетирования. Но в такой ситуации, когда нет регламентов бюджетирования, на самом деле нельзя уж очень сильно наезжать на подразделения. Если бы были регламенты, в которых было бы расписано кому и что нужно делать, и если бы при этом подразделения не выполняли данный регламент, то возмущения сотрудников ПЭО в данном примере еще можно было бы понять. Но в данной ситуации по сути дела ПЭО только способствовало тому, чтобы создавать хаос в процессе бюджетирования. Естественно, что такой подход нисколько не способствует повышению эффективности работы предприятия.

Без регламентов легче запутаться

Отсутствие регламентов может приводить к ошибкам в работе различных подразделений. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина. Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела это были бюджеты, определяющие на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение. Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги (производственные подразделения имели юридический статус ООО и ЗАО), электроэнергия и т.д.

В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи кроме материалов и запчастей, так как это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетах использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом. В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел. Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась.

Финансовая служба в свою очередь не знала об этих заявках. То есть контроля бюджетов по факту не было. В данной ситуации финансовая дирекция не приложила достаточных усилий, чтобы более рационально выстроить процесс бюджетирования. А подразделения пользовались такой неразберихой и предоставляли в разные подразделения центрального офиса ту информацию, которую от них хотели получить. То что данная информация различалась подразделения особо не волновало.

На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка 10 объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где в том числе, определялась помесячная потребность в материалах. Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой. Ну и плюс к этому каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше.

Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей. К тому же при такой системе получалось, что и БДР с БДДС совершенно не были согласованы между собой. Таким образом, в данной ситуации в компании вроде бы было очень много управленческой отчетности, но данные во всех отчетах не были согласованы и по факту такую отчетность нельзя было использовать для управления компанией и в итоге все было в общем-то так же как и раньше без отчетности.

Авторизация регламентов и отчетов

На многих предприятиях при внедрении регламентации не уделяют внимание такому важному моменту как авторизация управленческой отчетности, используемой при реализации бизнес-процессов компании. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи, тех кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях не более 10-20% отчетности имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже. Если документ не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означить, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться.

Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке соответствующего документа никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы. Важность подписи должна идти и от самого генерального директора компании. Причем нужно обратить внимание и на то, что часто сами генеральные директора "подают плохой пример" сотрудникам своей компании. Часть управленческих отчетов в компании должны утверждаться генеральным директором, но при этом данная процедура не должна превращаться в простую формальность.

Активное участие генерального директора в процессе регламентации в том числе предполагает и то, что генеральный не просто ставит подпись на соответствующих управленческих отчетах "закрытыми глазами". Он должен четко представлять себе то, что заложено в этих документах и почему именно такие цифры там зафиксированы. То есть нужно понимать само содержание отчетности. Точно такое же отношение к регламентам и управленческой отчетности генеральный директор должен требовать и от всех остальных сотрудников компании.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в регламентации, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно и регламенты написаны и согласованы, управленческая отчетность разработана и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и эффективность бизнес-процессов не повышается и бизнес-результаты компании не растут.

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны и доступны для тех, кто должен их выполнять. Разработчики регламентов обязательно должны объяснять их всем участникам того бизнес-процесса, который регламентируют данные документы. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до и уже после того как регламенты подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственность непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент не будет работать, пока его не будут выполнять все участники соответствующего бизнес-процесса.

Если участники бизнес-процесса не будут выполнять регламент и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны предлагать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники бизнес-процесса должны слажено работать и при реализации данного бизнес-процессе и при выполнении проекта по его регламентации и совершенствовании.

Отчасти такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов, которая предполагает формирование временных рабочих групп и придание работе по созданию регламента статуса проекта развития системы управления. Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получиться таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется и к этому нужно относиться вполне нормально.

Регламенты и планы - необходимые условия успешной работы

Если обратить внимание на то как выполняются регламенты и планы в наших компаниях и на отношений к регламентам и планам, то можно увидеть удивительную схожесть между ними. Это связано с тем, что регламент это вырожденная форма плана. То есть регламент это план, залитый в цемент, который нужно выполнять регулярно. Конечно же, в регламенты могут вноситься изменения, но по сравнению с планами этого все-таки более постоянная материя.

В регламенте по сути заложен план работы на определенный период для всех сотрудников, которых касается этот регламент. Например, если речь идет о регламенте бюджетирования, то в нем содержится план работы при выполнении функции бюджетирования на каждый период для каждого участника процесса бюджетирования. Но поскольку даже такой "постоянный" план как регламент не выполняется, то что говорить о планах, которые каждый месяц могут быть разными. На практике можно подметить совершенно однозначную связь между планированием деятельности и полученными результатами. Если в компании практически отсутствует планирование, то получить высокие результаты практически невозможно, ну разве что случайно. Регламенты и планы они в значительной мере дисциплинируют подразделения чего, конечно же, хочется далеко не всем.

Регламентация и автоматизация

Несомненно, при использовании регламентации нужно учитывать и техническую сторону вопроса, связанную с реализацией технологии управления с использованием современных информационных технологий. Если речь идет о распределенной системе, то нужно будет продумать и технические вопросы обмена информацией между удаленными объектами. Современные средства связи, конечно же, могут помочь компаниям в этом вопрос. При этом необходимо помнить и об обратной стороне медали под названием технические возможности для обмена информацией.

Когда в одной региональной строительной компании, состоящей из аппарата управления и нескольких десятков производственных подразделений, наконец-то всем установили электронную почту, то все принялись осваивать новый инструмент. В аппарате управления обрадовались, что теперь они могут быстро получать большие объемы информации от удаленных объектов и теперь никто не будет ссылаться на большие расстояния и отсутствии эффективного средства связи. Это привело к тому, что производственные подразделения просто завалили многочисленными запросами.

Причем запросы приходили почти из каждого подразделения аппарата управления. При этом часто было так, что запросы очень сильно пересекались, то есть отличались буквально всего несколькими пунктами. Как читатель наверное уже догадался, даже 50% полученной от подразделений информации в аппарате управления никак не использовалось. Бывали даже такие случаи, что производственные подразделения заполняли некоторые отчеты чуть ли не каждый день, а на самом деле это нужно было делать раз в полгода.

Можно привести еще один более простой пример. В одной компании очень часто менялся секретарь. Поскольку на этой позиции все время экономили (такая вот была бюджетная политика), то в компанию, как правило, приходили "нулевые девочки", которые ничего не умели. Но, тем не менее, за сравнительно небольшой срок (1-2 месяца) путем набивания собственных шишек (в компании не принято было обучать новых сотрудников) секретарь более менее осваивалась и стала на удовлетворительном уровне выполнять свои функции.

Здесь стоит упомянуть, что компания работала в сфере услуг и очень многое зависело от того как будет принят телефонный звонок. Основная масса клиентов обращалась в компанию именно по телефону. То есть если как-то не вежливо ответить или не выполнить элементарные действия, которые известны любому профессиональному секретарю, то клиента можно было просто упустить. Так вот компания так и работала, что на позицию секретаря приходила "нулевая девочка", после чего, проработав полгодика и научившись азам этой работы, уходила из компании, так как она теперь могла найти такую же работу, но за большую зарплату. Со временем зарплата секретаря стала расти и средний срок работы секретаря в компании стал увеличиваться. Затем зарплату секретарю еще увеличили. На должность секретаря устроилась очередная "нулевая девочка". Через 1-2 месяца, она могла бы уже более менее нормально выполнять свои функции, но тут решили внедрять прогресс везде где только можно. Секретарю поставили компьютер с интернетом. Не сложно догадаться о том, что происходило дальше. В итоге качество выполнения функции как было на около нулевом уровне так и осталось. Происходило примерно следующее.

Внешне это выглядело так. Секретарь постоянно что-то печатала и щелкала мышкой. Со стороны посмотришь вроде как человек весь в работе. Иногда отвечала на звонки, но очень быстро. На самом деле происходило следующее. Если взглянуть на экран секретаря, то там можно было увидеть примерно 5 окон с аськой и несколько окон с сайтами. То есть секретарь одновременно переговаривалась по аське с несколькими своими знакомыми (для этого и нужно было постоянно печатать), при этом смотрела несколько сайтов (естественно к работе они не имели никакого отношения). Когда она соединяла клиента с менеджером, то иногда даже забывала из какой компании звонят. Ну шутка ли держать одновременно в голове 5 ответов своим собеседникам, помнить куда хотела попасть на 3 сайтах, а тут еще клиент звонит и мешает ей работать.

Эти простенькие примеры приведены для того, чтобы компании при внедрении регламентации очень внимательно следили за всеми новшествами, которые они хотят привнести в компанию. Может быть кашу маслом и не испортить, но порой не всегда можно четко понять где "масло", а где что-то другое. В таких довольно простых ситуация проблему еще можно разглядеть. В более сложных ситуациях это порой бывает тяжело сделать без специальных "оптических" средств.

Четкий и понятный регламент

Есть еще одна особенность внедрения регламентов в наших компаниях. Вместо того, чтобы сделать один (Или по крайней мере систему документов, а не набор разрозненных приказов и распоряжений)документ, где был бы описан весь регламент по определенному бизнес-процессу у нас выпускают неимоверное количество разных приказов и распоряжений. Для того, чтобы разбираться во всех этих документах нужно обладать очень хорошей памятью, так как часто бывает так, что в более новых распоряжениях отменяется часть пунктов предыдущих распоряжений. Это еще хорошо, если отменяются, поскольку вполне может оказаться так, что есть набор приказов и распоряжений, которые противоречат друг другу, но ни один из них не отменен.

Потом когда начинают разбираться почему регламент не выполняется, можно спокойно сослаться на одно из этих распоряжений и быть формально правым. Тренировка памяти конечно полезное занятие, но, как показала практика, лучше память тренировать на чем-нибудь другом. Например, на том чтобы точно помнить что нужно сделать в рамках данного регламента.

Могут быть и такие ситуации, что уже никто не помнит сколько было выпущено этих распоряжений и какие сейчас действуют. А если за время внедрения регламент менялись люди, а на некоторых предприятиях это не редкость, то концов вообще можно не найти.

У нас, конечно, есть умельцы, которые способны помнить все вышедшие приказы и все изменения и добавления, которые были в них сделаны. Развитие памяти хорошее дело, но не стоит так проверять возможности человека, если компания хочет внедрить у себя профессиональную систему управления.

Регулярное выполнение регламентов

Часто бывает и так, что регламенты не выполняются, так как для их активизации необходимы определенные сигналы. Не получив такой сигнал исполнители регламентов могут ничего не сделать. Например, когда в одной компании генеральный директор спрашивал у финансового директора почему не подали отчет по рознице и по продуктам, финансовый директор задал тот же вопрос начальнику ПЭО. А тот сказал, что он всегда подает эти отчеты, и, сделав небольшую паузу, добавил, когда спрашивают. А в этот раз, наверное, не спросили вот он и не подал эти отчеты, но они есть.

В такой ситуации приходится осуществлять постоянный контроль за тем, чтобы выполнялись функции, которые уже прописаны в регламентах, но почему то из-за неудачного расположения звезд на небе не выполняются.

Данный пример еще раз демонстрирует то, что генеральному директору самому придется приложить большие усилия в проекте по регламентации деятельности компании и при использовании данных регламентов на практике. На самом деле, конечно же, за исполнением регламента должна следить соответствующие функциональные службы, но по началу это придется делать в том числе и лично генеральному директору.

Еще раз нужно обратить внимание на то, что выполнение любых сложных задач по началу без участия генерального директора почти обречены на провал. Часто бывает так что при регламентации той или иной функциональной области просто не придают соответствующий статус, полагая что она не такая уж сложная и активного участия генерального директора здесь в общем-то не требуется. Но на практике все получается совсем наоборот. Без участия генерального директора система просто не работает и в лучшем случае превращается в какую-ту игру по периодическому заполнению табличек с цифрами.

Имплантация регламентов

Особая "любовь" к регламентам на наших предприятиях может сравниться только с "любовью" к планированию. Когда внедряются регламенты, то эта "любовь" проявляется особенно ярко. Вообще любые нововведения обычно встречают сопротивление, но это объясняется очень просто. Ведь когда внедряются регламенты, это накладывает определенные требования к подразделениям, которые они должны выполнять.

Одно из требований заключается в том, чтобы подразделения планировали свою деятельность. Вообще-то это и так должно выполняться как необходимый элемент эффективного управления. То есть влияние этого фактора проявляется в том, что в компании вдруг появляются ярко выраженные зоны профессионалов, которые либо не поддаются регламентации, либо в которые глубоко залезать не нужно, так как там и так все четко организовано и отлажено и они там внутри сами разберутся.

Например, при внедрении регламентации в одной компании, таким центром профессионализма стала дирекция по маркетингу и продажам. В итоге регламент бизнес-процесса "Продажи" прописан не был. Получилось так, что с других подразделений требовали, как говориться, по полной программе, а к этому подразделению относились более мягко.

Например, из производственников "всю душу вытрясали", они каждый рубль объясняли зачем он им нужен, а потом и отчитывались. В тоже время основные резервы повышения эффективности работы компании лежали именно в области маркетинга и продаж, а не производства. Наведение идеального порядка в производстве позволило бы снизить производственные затраты на 5%, что дало бы вклад в прибыль не более 15%, в то время как повышение эффективности работы дирекции по маркетингу и продажам могло дать более существенный вклад, то есть прибыль можно было увеличить на десятки или даже сотни процентов. В такой ситуации есть два варианта действий: ждать пока "профессионалы" научатся работать или все-таки попытаться приучить их хотя бы правильно планировать свою работу.

Поэтому при разработке и внедрении регламентов в компании принцип должен быть такими: погружаться так глубоко, как только можно. Пусть подразделения в ходе этого процесса покажут как они планируют и организуют свою работу. Когда они это расскажут, может быть и сами поймут. А точнее говоря, не расскажут, а напишут и зафиксируют это в форме регламента. С самого начала проекта по регламентации нужно всех приучать к тому, что эффективная система управления без формализации работать не будет. Поэтому нужно меньше говорить и больше писать.

Достижение результатов и выполнение регламентов

Одной из фундаментальных можно даже сказать философских проблем использования регламентов на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее результат или качество или что важнее достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов.

Примеров этой дилеммы можно привести массу. Например, вдруг не с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации. С одной стороны регламент нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит не будут выполнены и стратегические показатели компании. Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в "закрома Родины" уже намолотили очень много продукции.

То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту дельту смогут продать. То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении.

Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать либо результатом либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат и качество и можно улучшать и то и другое. В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат.

Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения. Причем здесь может быть два случая: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит.

Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говориться, "пациент будет скорее мертв, чем жив". Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования.

В этих случаях от разъяснительной "политбеседы" уходить нельзя. Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламентов и оценки результатов работы подразделений. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество. В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные и согласно действующим правилам почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а наоборот будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут каково реальное отношение руководства компании к регламентам.

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном разборе полетов, которые проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы управления в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы управления будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться. Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия.

Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор.

И вот здесь опять-таки важно роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет спускаться на тормозах и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения не эффективной работы.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме