Индивидуальный подход, понимание психики работника. Индивидуальная мотивация

По мотивам прочтения книги Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization

Сьюзен Кантрелл, Дэвид Смит
Accenture 2010

Использование традиционных методов работы с людьми, считают авторы книги, не позволяет компании полностью раскрыть потенциал своих сотрудников, поэтому кадровую работу необходимо индивидуализировать. Директивный подход к управлению персоналом стал малоэффективным, поскольку сегодня у сотрудников слишком разные обязанности, стили работы, потребности и интересы. Описав четыре метода индивидуализации работы с людьми, авторы объяснили, как осуществить их на практике, и привели примеры компаний, успешно справившихся с этой задачей. Хотя рассуждения в книге местами повторяются, приведенные в ней результаты анализов, а также образцы опросов и анкет помогут читателю понять, какой метод (или сочетание методов) подойдет вашей организации. Рекомендуем эту книгу тем руководителям и эйчарам, которые уже убедились в том, что традиционные методы управления персоналом утратили былую эффективность.

Четыре метода индивидуализации работы с людьми

Время традиционных подходов к управлению персоналом уходит в прошлое. Корпоративные лидеры уже поняли, что отношение к клиенту как к личности с уникальными потребностями идет бизнесу на пользу. Недавно они обнаружили и то, что аналогичное отношение к собственным сотрудникам производит сходный эффект. Индивидуальный подход к клиентам ведет к росту продаж, укрепляет лояльность и расширяет аудиторию. Индивидуализация работы с сотрудниками дает компании возможность выбирать лучших кандидатов на вакансии и добиваться от них глубокой вовлеченности в работу. Значимость HR-отдела в общей структуре отделов компании при этом возрастает.

В условиях глобализации, стремительного развития бизнеса и технологического прогресса удовлетворение запросов персонала превратилось в непростую задачу. В основе перехода к новой кадровой политике лежат следующие факторы:

Современные технологии управления человеческими ресурсами позволяют без труда учитывать индивидуальные потребности работников.

Сотрудники, привыкшие к индивидуальному подходу в роли потребителей, начинают требовать такого же отношения к себе от своих работодателей.

Среди работающего населения растет доля интеллектуальных работников, управление которыми с трудом поддается стандартизации и регламентированию.

В современных компаниях вопросами производительности труда сотрудников начинают заниматься топ-менеджеры.

На рынке труда обостряется конкуренция за талантливых сотрудников.

Характерной чертой современного рынка труда стало его демографическое, географическое и культурное многообразие.

Выделяют четыре метода индивидуализации кадровой работы. В зависимости от конкретных потребностей организации эти методы можно применять как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

1. Сегментирование персонала

Под сегментированием понимается индивидуальный подход к сотрудникам на основе их личных склонностей и предпочтений. Делить персонал на сегменты можно по таким критериям, как возраст, пол, стаж, специальность, состояние здоровья, местонахождение, функции в организации, обучаемость и так далее. Сегментирование позволяет специалистам отдела кадров вести более целенаправленное распределение льгот и бонусов. Так, специалисты по кадрам Royal Bank of Scotland сообщают информацию о льготах для работников с детьми только тем сотрудникам, которые входят в эту категорию. Кроме того, с помощью сегментирования можно более эффективно проводить обучение персонала, повышать производительность труда с помощью программ оздоровления, принимать меры по удержанию ценных работников.

Из всех методов индивидуализации сегментирование в наибольшей степени позволяет руководству компании сохранить контроль над процедурами кадровой работы. Этот метод также подходит для компаний, которым приходится вести бизнес в жестко регламентированных условиях. По сравнению с другими тремя методами этот наиболее прост в применении и не требует проведения серьезных преобразований. С другой стороны, у сотрудников могут возникнуть опасения по поводу того, не нарушает ли сегментирование тайну личной жизни и не станет ли оно поводом для дискриминации. Чтобы такие опасения не возникали, принимайте меры к защите конфиденциальных данных, а также опирайтесь на достоверную информацию о сотрудниках, а не на свои предположения.

2. Индивидуализация льгот, бонусов и дополнительных опций

Этот метод состоит в том, что компания предоставляет персоналу на выбор несколько вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций, и сотрудник волен выбрать из них тот, который наиболее соответствует его потребностям. Эти варианты могут включать в себя оплату медицинской страховки и курсов повышения квалификации, возможность выбора рабочих заданий, премий, поощрений, методик аттестации, расположения места работы, графика и способов получения зарплаты. Так, у сотрудников в зависимости от их возраста и опыта работы могут быть разные требования к оплате труда. При наличии выбора молодой специалист, обремененный студенческими кредитами, скорее всего, предпочтет получать зарплату наличными, а пожилой работник может быть заинтересован, скажем, в приобретении ценных бумаг компании.

Предоставление сотрудникам выбора вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций - хорошее решение для компаний, которые только начинают внедрять индивидуальный подход к управлению персоналом. Этот метод индивидуализации подходит и для компаний, решения в которых принимаются на основе анализа данных, а также для организаций, которые постоянно расширяют штат. Однако имейте в виду, что одним людям предложенный выбор может показаться слишком ограниченным, а другим не понравится необходимость нести ответственность за собственный выбор. Использование этого метода хотя и добавляет работы отделу кадров, но вместе с тем ведет к росту производительности труда большинства сотрудников.

3. Внедрение простых правил выполнения работы

Формулируя обобщенные и простые правила для сотрудников, работодатель наделяет их относительной свободой действий в рамках ограничений, установленных организацией. В такой ситуации сотрудники сами принимают решения о том, как им выполнять работу. Устанавливая правила для сотрудников, придерживайтесь следующих принципов:

Смотрите на результаты работы, а не на то, как и где она выполняется. Трудовое законодательство США дает работодателям право оценивать продуктивность работников по результату их труда, а не по тому, сколько времени или где они работали.

Очертите должностные обязанности исходя из результата. Определяя обязанности сотрудника, исходите не из того, как называется его должность, а из того, какими должны быть результаты его работы.

Установите общий диапазон зарплат и премиальных. Разрешите менеджерам самим назначать зарплату подчиненным в заданных рамках, исходя из обстоятельств.

Определите требуемые компетенции на основе корпоративных ценностей или ожидаемых результатов работы. Оценивайте производительность труда сотрудников не стандартными методами, а в контексте общих корпоративных ценностей, таких как надежность или качество обслуживания клиентов.

Использование обобщенных и простых правил работы эффективно в том случае, если сотрудники организации действительно стремятся к самостоятельности в решениях, а руководство готово поступиться частью своих полномочий. Несмотря на то что объем работы для кадровой службы при этом сократится, специалистам этого отдела все равно придется тратить силы и ресурсы на то, чтобы помочь сотрудникам научиться работать в новом формате. Применение этого метода индивидуализации будет успешным в том случае, если руководство компании наладит мониторинг действий сотрудников в рамках установленных правил, воздержится от критики выбираемых теми способов работы и будет осмотрительно формулировать сами правила.

4. Индивидуальный подход на основе запросов сотрудников

Пользователи Интернета имеют возможность самостоятельно распоряжаться своей информацией, например загружать видеоролики на YouTube или редактировать Википедию. Аналогичным образом, сотрудники в состоянии определять сами, что именно в отношениях с ними должна индивидуализировать организация, как и когда обмениваться мнениями о результатах своей работы или учиться друг у друга. Отдел кадров должен лишь координировать этот процесс. Такой подход иллюстрируют следующие примеры:

Гибкий график. Компания разрешает сотрудникам договариваться между собой о присутствии на рабочих местах, не ставя в известность руководителей.

Взаимное обучение и инновации в сфере обмена знаниями. Компания разрешает сотрудникам создавать собственные учебные материалы и обмениваться ими между собой в качестве дополнения или альтернативы стандартным методам обучения. В Интернете создается корпоративный “рынок знаний”.

Наем с испытательным сроком. Прежде чем нанять нового сотрудника, компания принимает ему трудоустройство на время, чтобы получше его узнать.

Регулярное обсуждение работы сотрудников в неформальной обстановке. Руководители обсуждают качество работы каждого из подчиненных в личной беседе, причем делают это как можно чаще, а не раз в год по установленному графику (как это принято в большинстве компаний) или на основе формальных критериев.

Этот метод индивидуализации также ведет к сокращению объема работы для отдела кадров, однако он может потребовать от специалистов этого отдела значительных усилий, направленных на адаптацию сотрудников к переменам, применения вспомогательных технологий, внедрения новых процессов и инструментов мотивации. Этот метод подходит для компаний, которые работают на динамичных рынках и поэтому должны иметь гибкую кадровую политику. Недостатками метода является ослабление централизованного контроля над деятельностью компании. Следовательно, он не подходит для фирм, бизнес которых строго регламентируется законодательством.

Примеры успешных практик индивидуального подхода к сотрудникам

Многие крупные компании уже используют перечисленные методы (по отдельности или в сочетании друг с другом) для удовлетворения кадровых потребностей. Так, розничная компания Best Buy, торгующая электроникой, ставит во главу угла качество обслуживания и поэтому требует от своих специалистов по продажам мгновенно реагировать на потребности клиентов. Фирма использует индивидуализацию кадровой работы на основе запросов персонала и внедрения обобщенных правил работы, дающих сотрудникам максимальную свободу действий. Сеть магазинов одежды Men’s Wearhouse перешло к работе на основе обобщенных правил для персонала сразу же после своего открытия в 1973 году. Подход к кадровой работе в Royal Bank of Scotland основан на анализе данных - соответственно, во всех его отделениях применяются методы сегментирования (персонал банка разделен на 15 сегментов) и индивидуализации выбора льгот, бонусов и дополнительных опций. В международной корпорации Procter & Gamble используются все четыре способа индивидуализации. Руководство Procter & Gamble заботится о том, чтобы кадровая политика компании соответствовала потребностям персонала во всем его культурно-этническом многообразии.

С чего начинать

Прежде чем выбрать какой-то из четырех описанных методов, проанализируйте стратегию своей организации. Затем определите, нуждаются ли кадровые процессы в строгом контроле со стороны руководства. Кроме этого, изучите культуру и ценности компании, профессиональные особенности персонала, специфику работы отдела кадров, степень влияния законодательства на бизнес организации, а также то, насколько быстро она должна реагировать на изменения на рынке. Использование любого из методов индивидуализации кадровой работы чревато различными проблемами. Для того чтобы их избежать, выполняйте следующие рекомендации:

Помогите сотрудникам компании осознать разницу между справедливым и равноправным отношением ко всем работникам.

Собирайте только те сведения о сотрудниках, которые вам действительно нужны; обеспечьте надежную защиту конфиденциальной информации.

Подробно расскажите сотрудникам, что предполагает индивидуализация кадровой работы, и проследите за тем, чтобы специалисты отдела кадров изучили и начали применять соответствующие системы показателей производительности.

Кадровая политика должна быть синхронизирована с корпоративной стратегией.

Чтобы сотрудники не запутались в сложных деталях, предлагайте им лишь самые актуальные для них варианты льгот, бонусов и дополнительных опций.

Перепоручите часть кадровой работы стороннему исполнителю.

Удостоверьтесь, что руководители компании ясно понимают, какую пользу принесет индивидуализация кадровой работы.

Добивайтесь положительного восприятия нового формата отношений среди сотрудников, объясняя им, какое значение он имеет для организации.

Переход к индивидуализации в работе с людьми вашей компании начинайте со следующих шагов:

Проанализируйте уникальные потребности сотрудников своей организации. Изучите демографические данные, ценности и интересы работников.

Выберите предпочтительные методы. При выборе ориентируйтесь на направление деятельности вашей компании.

Первым внедряйте тот метод, который принесет максимальную выгоду в кратчайшие сроки. Быстро проведите несколько важных преобразований.

Индивидуализируйте кадровую работу, постепенно внедряя метод за методом. Не торопитесь с изменениями; проверяйте эффективность новых идей с помощью тестовых программ.

Подвергайте критической оценке используемые методы. При необходимости вносите в них коррективы.

Сьюзен Кантрелл - научный сотрудник Института по изучению высокой производительности труда при консалтинговой фирме Accenture. Дэвид Смит - управляющий директор подразделения Accenture, консультирующего компании по вопросам продуктивности и HR.

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора - программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей - бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется...».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность...».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником... Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители - вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик - отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело - из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей - ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм - больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам...». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол - женский. Трудовой коллектив - преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель - вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она - красотка, а вы - мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты - в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Линда Перри (США), CEO компании HR-Leaders: «Каждый год слушается ##проходит?## несколько десятков тысяч судебных процессов о сексуальном домогательстве. Как правило, в качестве обвиняемых фигурируют представители топ-менеджмента. Вам стоит быть крайне осторожным в офисе, чтобы вас не могли ни в чем обвинить. Будьте неизменно корректны и сдержанны. Даже ваши улыбки могут быть превратно истолкованы...».

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически - весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но - при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» - вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду...».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»

индивидуальный подход к мотивации персонала

методы и советы для руководителей

9. Знания мотивируют

Мотивируйте своих сотрудников, повышая их квалификацию. Известно, что без интеллектуального развития и совершенствования профессиональных навыков сложно высоко подняться по карьерной лестнице и стать успешным. Поэтому, знания имеют такое мощное воздействие на мотивацию. Прогресс достигается за счет стремления обучаться и впитывать полезную информацию. Отправляйте лучших и отличившихся на бизнес тренинги , семинары, конференции . Для перспективных и развивающихся сотрудников это будет ценной наградой. И вам такой способ мотивации обойдется достаточно дешево, учитывая эффект который получит компания в на выходе.

10. Оценивайте работу каждого, а не группы

В команде все люди работают по-разному: кто-то больше, а кто-то меньше. Чтобы повысить личную мотивацию каждого сотрудника, руководитель должен оценивать и поощрять не только работу группы в целом, но и работу всех участников по отдельности - в индивидуальном порядке.

Отследить активность каждого участника в группе достаточно легко. Возложите на лидера группы обязанность еженедельно или ежемесячно отчитываться вам по работе каждого сотрудника. Делиться успехами и достижениями тех, кто проявил в процессе работы больше всего инициативы. По результатам таких отчетов, отмечайте личный вклад отличившихся, закрепляйте их мотивацию при помощи различных премий, поощрений, публичных благодарностей.

11. Взаимное признание заслуг

Еще одним очень эффективным методом увеличения мотивации персонала является метод позитивных оценок. Здесь работу сотрудников оценивает не руководство, а непосредственно сам коллектив. Личные положительные оценки имеют мощный мотивирующий результат и увеличивают производительность. Признание успехов других, создает в коллективе благоприятную рабочую атмосферу. Вырабатывается культ взаимного признания.

12. Нанимайте на работу людей с высокой мотивацией труда

При приеме новых сотрудников на работу, обращайте внимание как на соответствующие вашим запросам компетенции, так и на их отношение к труду. Второй показатель определяет уровень их мотивации, отражает стремление к обучению и характеризует качество выполняемых при работе обязанностей. Ищите ответственных и целеустремленных работников, которые уже доказали на практике свою инициативность, отдавайте предпочтение сотрудникам с четко сформированными жизненными целями. Эффективнее всего обучать менеджера с высокой мотивацией, нежели мотивировать высококвалифицированного специалиста с большими запросами. Одним из наиболее распространенных методов при отборе персонала является PARLA или SRAR технология.

Все вышеизложенные рекомендации по мотивации сотрудников, при использовании их в комплексе, в перспективе принесут не плохой результат. Главное, не забывать следовать этим принципам и уделять своим работникам должное внимание. С учетом личностных характеристик ваших сотрудников, найдите к каждому свой индивидуальный подход. Да, такой тип менеджмента требует значительных затрат, однако вы сами увидите, как быстро они окупятся.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников. Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей психотипов. Кратко опишу две основные идеи этого подхода ожидания работника и диагностика его психологического типа. Ш Большое значение имеет субъективное ожидание работника если он будет работать хорошо и с самоотдачей то он получит желаемое для него вознаграждение.

Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Ш Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа.

Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа. Внутренние люди - это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт.

Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. Внешние люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности.

Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. Смешанные типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй.

Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. Работники различаются по характеру или темпераментным качествам. Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем в заработной плате, карьере, наращивании профессиональных знаний, опыта и благополучия.

Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства.

В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность. Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов.

Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании. Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют.

Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители.

Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут. И последняя квалификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей лидеров и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться.

Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали коллеги по цеху. Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост. Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы.

Он может увлекаться чем угодно религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям.

Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

мотивация персонала

Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В моей курсовой работе я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала» (организаторы «ЛАУМ/B-I-R», «KPMG Санкт-Петербург»).

1. Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы: