Рассказываем о книге Дэна Кеннеди. «Жёсткий тайм-менеджмент»

Страдаете ли вы от сотрудников-разгильдяев?

Ленивые. Безынициативные. Несамостоятельные.

Жуликоватые?

Его советы встряхнут ваших работников. Но только какой ценой?

Потому что это ЖЕСТКАЧ, друзья. Это скипидар для задниц ваших сотрудников.

Лучи ненависти

Движущая сила этой книги.

Ненависть к раздолбаям. К лентяям. К тупому офисному планктону.

Предприниматель – молодец. Он страдает. Он не спит по ночам. Его прессуют. Он садится в тюрьму.

А наемный работник — ничем не рискует. В случае краха компании он уже через неделю найдет точно такую же работу.

Наемники крадут ваши деньги. Саботируют ваши решения. Проедают ваши бюджеты.

Вы можете жить с иллюзией, что работник – ваш друг, почти родственник. Но это не так.

Отставить «Сюсю-мусю»!

Все эти тимбилдинги, корпоративы, «сюсю-мусю» – все это лапша для начинающих. Это не работает.

Вас, предпринимателя, ДРЮЧИТ государство: налоги, социалка, проверки пожарников. Вас дрючат профсоюзы. Дрючат конкуренты.

А работника никто не дрючит. И это не правильно.

Его должны дрючить вы.

В конце рабочего дня ваши сотрудники должны чувствовать, что они РАБОТАЛИ. Они должны быть утомлены

Ты агрегат, Дуся, ты, Дуся агрегат! Ты агрегат, Дуся, на сто киловатт! Давай, давай, Дуся, эх, Дуся, выжимай! Давай, давай, Дуся, эх, Дуся, прибавляй!

Работник – инструмент. Как трактор.

Вы купили себе трактор. И он должен отбивать вложенные деньги. Вы можете взять калькулятор и посчитать, за сколько трактор себя окупит.

Также надо поступать и с сотрудником. Есть прибыль, которую он приносит. И есть расходы на него. Если расходы больше доходов – работник должен быть уволен.

Если еда протухла — ее выбрасывают. Если работник не выгоден — он должен уйти.

Уникальные кадры

Но вся эта ненависть не касается хороших работников.

Выискивайте уникальные кадры. Людей с огнем в глазах. Которые живут работой.

Вы можете искать их сколь угодно долго. Это того стоит! Им вы платите бонусы, не экономите на их зарплате.

А экономить нужно на низкоквалифицированных работниках. С какой стати им платить? Вы можете заменить любого точно таким же в один миг.

Вот такая вот философия.

А теперь мои мысли…

Мой опыт

В молодости я успел побывать работодателем для ~20 сотрудников. Фрилансеры, администраторы, продавцы на мясном рынке…

А то, что я был анти-Кеннеди. Самый добренький начальник на свете!

Я прощал работникам все: опоздания, несдачу проектов в срок. Принимал любые дурацкие отговорки.

Я терпел колоссальные убытки. Как-то раз я потерял половину месячной прибыли из-за разгильдяйства работника.

А ничего. Махнул рукой.

ТЮТЯ… Фу таким быть!

Бич

Плохое управление – бич России. Вы и сами это знаете.

Недавно читал о рабочей культуре в Японии:

• Работа – как праздник
• Работа – как бесконечный процесс саморазвития
• Уважение к старшим коллегам
• Уважение и преданность работодателю

Как мы бесконечно далеки от них!

Зайдите на любое крупное предприятие – и вы увидите толпы праздно шатающихся «работников».

Вспоминаю, как на том же рынке, в бухгалтерии, сидели 4(четыре!) сотрудницы. Толпа баб! За работой я видел их считанное число раз. В основном они пили чай, болтали, играли на компьютере. Ну, и расхаживали по торговому залу. Неспешно и гордо. Как трамваи по кольцу. Бедные, совсем замаялись от безделья!

И это частный рынок.

Что же, становиться цербером?

Да вовсе и нет!

ИМХО, надо просто быть ЧЕСТНЫМ:

• Честно сказать работникам при трудоустройстве, что будет ТЯЖЕЛО
• Честно расписать штрафы/бонусы. И честно соблюдать их
• Честно предупредить о нулевой терпимости к разгильдяйству
• Честно рассказать о целях предприятия
• Честно оплачивать умных и ЧЕСТНЫХ работников. Не жалеть денег на образование сотрудника

А не только дрючить-дрючить-дрючить.

Кстати, об этом Кеннеди тоже пишет, но как-то вскользь.

Очевидно, что он хотел шокировать этой книгой. Хотел сбить розовые очки с глаз наивных предпринимателей. Ему это удалось.

Например, как вам его совет тайно шпионить за работниками? Или обыскивать их личные ящички? Или создать е-мейл, куда работники могут анонимно стучать друг на друга?

По-моему, это уже бред. Причем бред напускной — чтобы довести до крайности в общем-то интересную идею о том, что работники должны чувствовать КОНТРОЛЬ.

Кеннеди говорит, что контроль, строгая четкая система – лучшие друзья хорошего работника. И враги разгильдяев. Мне тоже нравится так думать.

Формат книги

Сначала про первые 150 страниц книги.

Книга – нестандартная. Коротенькие главы. Яркий язык. Кусачий. Наглый. Едкий юмор. Запоминающиеся метафоры.

Читается легко!

А вот во второй половине книги начинается халтура.

Во-первых, половина глав написана не Дэном, а его друзьями. Крепкими предпринимателями. Но пишут они намного хуже великого копирайтера. Чего только стоит такой абзац из 37 главы: «Мы работаем над тем, чтобы наши сотрудники осваивали оптимальный набор умений, позволяющий с готовностью отвечать на новые требования, которые несет с собой рост компаний и хорошо разбираться в ситуации». 29 слов! Что за хрень? Дэн, зачем ты издеваешься над своим читателем?

Во-вторых, много самопиара.

В-третьих, много маркетинга. Маркетинг, продажи – это мне, например, не интересно. Но вторая половина книга почти только об этом.

Дочитал с трудом.

Подвожу итоги

Оценка: 7/10

Дэн испортил свою книгу дурацкими последними главами.

Но вообще книга оказалась для меня полезной. Я – сам наниматель. А в ближайшее время планирую еще и обзавестись личным помощником (об этом буду писать тоже). Дрючить его каждый день по Кеннеди не обещаю, но многие советы я обязательно возьму на вооружение.

Я против насилия.

Но – за честность

Пишите в комментариях!

Добренький ли вы работодатель или Вам ближе подход Дэна Кеннеди?

Пробовал ли кто-то из моих читателей его советы и к чему это привело?

Основные идеи книги

Для людей, кому жалко 6 часов времени на чтение этой книги, я выписал основные мысли книги.

• Очень много развелось теоретиков от бизнеса, ни дня не проработавших в реальной компании. Таких слушать не нужно. Слушайте прожженных практиков. Типа меня))
• Вы можете дружелюбно относиться к своим работникам, но ваши интересы никогда не совпадут. Скажем так, ваши интересы в лучшем случае будут на 10-15 позиции для ваших работников. Не питайте иллюзий!
• Вы не станете настоящими друзьями с вашими работниками. В трудную минуту они сожрут вас без колебаний.
• Если вы миритесь с единичными косяками сотрудников, то со временем это станет системой
• Не старайтесь понравиться персоналу. Это не важно. Иногда даже вредно.
• У вас должна быть программа для ваших работников. Иначе они придумают ее сами. За вашей спиной.
• Единственная причина нанять работника — его способность приносить вам прибыль. Перестал приносить прибыль — увольняем.
• До минимума сокращайте расходы на оплату труда работникам низкоквалифицированного труда.
• Надоело нытье таких людей. Президент, правительство, начальник — они всегда найдут виноватого в своем жалком положении. Хочешь зарабатывать больше — иди учись или предложи что-то, что будет выгодно боссу.
• Работник — инструмент. Как трактор. Нужно уметь считать сколько он приносит вам денег, а сколько забирает у вас.
• Расходы на работника: зарплата + налоги + обслуживание (туал. бумага, электроэнергия…) + кражи/растраты/косяки. Дэн произвел расчеты и у него получилось, что общие расходы в 3 (ТРИ!) раза больше заработной платы. Например, секретарша со ставкой 100 рублей в час реально стоит вашему бизнесу 300 рублей в час. Запомнили: В ТРИ РАЗА БОЛЬШЕ З/П. Это для средней компании.
• Каждый работник в вашей компании неизбежно «захромает» рано или поздно и вам придется с ним расстаться. Это неизбежно. Даже для самого лучшего и верного работника. Будьте к этому готовы.
• Худшее число работников — 1. Не кладите все яйца в одну корзину. Он заболеет — и у вас сразу кризис.
• Крутое правило: НАНИМАЙ МЕДЛЕННО — УВОЛЬНЯЙ БЫСТРО
• Обычно все наоборот. Плохого сотрудника «маринуют» месяцами.
• Обязательно наймите помощника. Но нанимать друга или родственника — идиотизм.
• Нанимает только того, кто подходит по личным качествам. А навыкам можно научиться.
• Отношение к работнику: никаких оправданий!
• Сразу донесите до работника о своих жесточайших требованиях. Еще на первом собеседовании.
• Вкладывайте ХОТЬ СКОЛЬКО времени в поиски хорошего помощника. Любые усилия оправдают себя в долгой перспективе
• Поиски: придумайте нестандартное задание для соискателей. Например, принимайте все резюме только в формате бумажной почты. 90% отсеятся — ну, и хрен с ними. Это плохие помощники.
• Далее разузнайте биографию соискателей. Родня. Хобби. Профиль ВКонтакте.
• Непунктуальность в первые же дни — ДАВАЙДОСВИДАНИЯ. Дальше будет намного-намного хуже.
• Жестко контролируйте своих работников
• Создайте идеальную рабочую атмосферу для работников. Мобильник, еда — все убирается в специальный шкаф. Доставать — запрещено.
• Следящие за компьютером программы. Камеры наблюдения. GPS-Датчики. Тайные покупатели. Обшаривайте ящики рабочих столов ваших работников, их шкафчики.
• Пусть работники стучат друг на друга. Заведите специальный электронный ящик и принимайте анонимные доносы.
• Работники ВОРУЮТ ВСЕГДА. Либо ваше и свое рабочее время. Либо скрытые расходы (краска на принтере для реферата сыночка). Либо просто в наглую (крадут со счета, жрут ваши булки, забирают себе подарки для клиентов и т.д.)
• Требуя от работника каких-либо добродетелей, вы сами должны им соответствовать.
• Создавайте корпоративные стандарты. Но не переусердствуйте: легко впасть в перфекционизм
• У вас должны быть цели. И ваши сотрудники должны знать эти цели. Знать для чего они работают.
• Выискивайте уникальных ценных сотрудников и платите им много. Вот тут уже не экономьте на з/п и бонусах. Даже можно подстраивать свою работу под таких людей.
• Бонусы — это инструмент. Не применяйте его без нужды. Бонус — это плата за нечто ценное.
• Замеряйте максимум показателей работы сотрудников. Ведите общие таблицы. Пусть работники соревнуются.
• Нанимайте толстокожих. Людей, способных ментально перестраиваться, держать удар. Не реагировать на ваши приступы гнева. Не боятся срочных приказов.
• Не меняйте себя, чтоб подстроиться под работника. Это они работают на вас.
• Через всю книгу сквозит такая мысль: нанимайте молодых энергичных людей, без опыта.
• Прежде, чем обратится к Дэну, работник должен был заполнить специальны бланк. Там он должен был прописать известные факты о проблеме, название проблемы и дать три возможных решения. Иными словами, он советует создать инструкцию для работников по общению с вами. В какой форме подавать вам информацию, когда беспокоить. Звонить или писать? И т.д..
• Избегайте совещаний. Или хотя бы максимально сократите количество участников

Книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Дэн Кеннеди – предприниматель, «чрезвычайно востребованный и возмутительно высокооплачиваемый консультант по директ-маркетингу и копирайтер, автор и ведущий групповых тренингов для предпринимателей». Автор более 10 бизнес-книг.

Читается легко, однозначно будет полезна владельцам бизнеса и руководителям.

Основные идеи книги:

1. Сотрудники – это наемники. Они вам не друзья, они с вами из-за денег:

• Стратегия «быть боссом, который всем нравится» — ущербна. Такой руководитель не сможет работать эффективно.
• Эффективный менеджер – тот, кто устанавливает правила работы, направленные на получение максимума прибыли и жестко контролирует их исполнение.
• Лидерство – дутая ценность. Ценна компания с выстроенными процессами, которая может работать и без лидера.

2. При найме сотрудников:

• Работник должен быть выгоден и многократно окупать себя. Считайте все. Обычно забывают при расчете цену ошибки, цену вашего времени и стоимость отсутствия и замены сотрудника.
• Нанимайте медленно, увольняйте быстро
• Поощряйте лучших, избавляйтесь от худших.
• Организуйте работу, контролируйте все:
• У вас должна быть программа работ = описанный способ решения задач.
• Лучшее – враг хорошего. Ценность имеет «достаточно хороший» результат сегодня, идеальный результат послезавтра часто бывает никому не нужен
• Рабочее место – должно быть именно местом для работы. Организуйте процесс и контролируйте сотрудников на работе. Скрытое наблюдение, контрольные закупки, проверки
• Разбитые окна = разрушенный бизнес. Про «теорию разбитых окон» можно почитать в Википедии . Для бизнеса «разбитые окна» (замызганный прилавок, работник-грубиян, облупившаяся краска…) неприемлемы.
• Никогда, ни единой минуты не терпите у себя ничего и никого, создающего дурную славу
• 90% всех людей способны украсть. Контролируйте и пересчитывайте.
• Измерять надо все. Тем, что невозможно измерить, невозможно управлять.
• Избегайте «симуляции плодотворной деятельности»:
  • Решите, что вы намерены СДЕЛАТЬ (а не «поделать»)
  • Выделите время на задачу,
  • Заранее спланируйте день до минуты,
  • Устраняйте все помехи и ни на что не отвлекайтесь
• Не позволяйте красть свое время. «Сообщение о проблеме» для сотрудников.
• Лучшее совещание – которого не было

3. Выстраивайте продажи. Маркетинг – господин, остальные – слуги.

4. Управляйте по показателям, по цифрам

Если не уснули на конспекте, то интересно прочитать ее в журнальном формате. Взято с Forbes

Серийный предприниматель, тренер и автор скандальных бизнес‑книг беспощадно критикует новомодные течения менеджмента и призывает руководителей вернуться к дедовским методам управления. Его советы — холодный душ на фоне набирающих популярность левых идей

На канале Discovery я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой. Он проецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак. Эту же ошибку делают руководители, проецируя желательные характеристики на своих сотрудников.

Иллюстрации предоставлены издательством «Альпина Паблишер»

Однажды, безо всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Люди, снимавшие документальный фильм, пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурочным и несообразительным людям как к пище. Непонятно другое: почему медведи так долго ждали?

Мало кто из собственников бизнеса и топ‑менеджеров готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете с сотрудниками, потому что их и ваши интересы вступают в противоречие и вы постоянно мешаете им преследовать свои цели. Чтобы отстаивать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.

Я не считаю сотрудников плохими из‑за того, что у них в голове 13, 30 или 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует меня. Я не собираюсь обвинять людей в том, что у них свои приоритеты. Требовать от них противного просто глупо.

Разве бизнес, которым вы управляете, принадлежит вашим сотрудникам? Нет, у него есть собственник, и ожидать от персонала владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили подобной идеей некоторые гуру менеджмента. Она иррациональна. Это все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Все, что нужно зебре, – чтобы было вдоволь корма и ее не сожрали хищники. Сколько бы вы ни проводили тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два – безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка – продажа билетов.

Сотрудники вам не друзья. Вы можете, и в известной степени должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по‑настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Однако помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а в основном – обязаловка и прогиб. Эти люди просто работают на вас.

Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Самый крупный из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, находился в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда по утрам двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: У меня критические дни. №41: Я сел не на тот автобус…» Шелби утверждал, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, а весь этот бизнес – забавой. Но такой анекдот одновременно был квинтэссенцией кое‑чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово прыгает, то, если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для собственного спасения к данной Богом способности скакать.

Точно так же многих управленцев томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение подчиненных становится со временем все хуже. Мало‑помалу одна паршивая овца заражает других. Единичные поначалу опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид на первых порах – случайность, потом не редкость, потом обыденность. Невыполнение работы – редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Если вы закрываете глаза на нечастые случаи неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Вилли Ломан – главный герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана».

Заразиться этой болезнью может не только продажник. В управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Руководитель, заискивающий перед подчиненными, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не будет работать эффективно.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот. Так в спорте неважные игроки часто сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению.

Любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Хватает вопросов и поважнее.

Большинство владельцев бизнеса или топ‑менеджеров не назовешь жесткими. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить. Владельцы зачастую слишком стараются быть «хорошим боссом», которого любят сотрудники, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, обеспечивающие максимум прибыли, и строго контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего‑то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы» или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать».

Хотя вообще‑то я консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести‑владельцам отрастить пару яиц. Думаю, что большинству собственников следует двигаться в направлении безжалостности.

Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему‑то наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми – ваша обязанность. Они забывают, что вы платите только за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от Диснейленда до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники вам нужны? Задаю ли я его клиенту лично или группе слушателей, я обычно получаю в ответ перечисление расплывчатых позитивных характеристик. «Нужны продуктивные работники. Душой болеющие за дело. Верные. Честолюбивые. Интеллигентные. Чтобы умели ладить с людьми. Чтобы правильно смотрели на вещи…»

Это все равно, что на вопрос о целях отвечать: «Хочу быть счастливым». Быть счастливым – это не цель, а только идея. На основополагающий вопрос есть лишь один рациональный ответ: «Мне нужны ВЫГОДНЫЕ работники».

Вопреки множеству глупых теорий, единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким‑то совершенно иррациональным соображениям! Эгоизм, низкая самооценка и потребность в чужом одобрении, социализации и друзьях. Для иного парня иметь штат больше, чем у соседа, – показатель успеха. А кому‑то не хватает уверенности в собственных решениях и нужна куча народу вокруг. Такой бизнесмен платит за то, чтобы с его решениями соглашались. Некоторые предприниматели просто не могут работать в одиночку – им необходимо заполнить офис людьми. Таким я рекомендую вместо этого завести собаку.

Единственный вид работника, который нужно нанимать, – это прибыльный работник. В современной экономике необходимо раздавать львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, занимающим ключевые посты в вашей компании, и вознаграждать по‑настоящему превосходную работу. Для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами. Таким давайте по установленному законом минимуму, чтобы иметь возможность платить много выше среднерыночного уровня, давать мотивацию и компенсацию выше, чем где‑либо на рынке, ценным сотрудникам, которые приносят вам ощутимую прибыль.

«Я верю в благодетельность диктатуры при условии, что диктатор – я»

Ричард Брэнсон

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс‑подборщик для сена за $300 в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и заготавливает сена за месяц только на $400, что делать? Вернуть его обратно. Если машина обходится вам в $300, то произвести продукции она должна на $3000. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной‑единственной причине: чтобы как можно больше заработать. Потому‑то ваш пресс для сена должен хорошо – ой как хорошо! – окупаться. Если нет, ищите другой. А не то придется совсем покинуть сенной бизнес, вернуть все прессы и искать новое занятие. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Вот так: каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должен окупаться во много раз.

А сколько же он стоит? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника. Обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Эту ошибку делают все аудиторы, бизнес‑магистры и прочие дипломированные экономисты, каких я только видел. Ее повторяют все книги по менеджменту, которые мне приходилось читать.

Вот как они считают: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы.

Предположим, вы платите Мэри $12 в час. Налоги, соцстрахование, цена компьютера или иного инструментария добавляют еще 30%. Получаем уже $15,6. Плюсуем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т. п. – вот вам еще доллар в час. Потом кое-какие важные расходы, которые не всегда учитывают. Сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе. Если за аренду, коммунальные услуги и поставки вы платите $2000 в месяц и у вас четыре сотрудника, то выходит по $500 на каждого. Разделим на 160 часов работы и получим $3,12 в час. И вот уже Мэри обходится вам в $19,72 в час. Но мы только начинаем считать.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Возьмем вымирающих американских автомобилестроителей. Там куча проблем, и одна из них – сплоченная и высокооплачиваемая, неумеренно переоцененная толпа рабочих, неспособная или не желающая исполнять работу правильно. В итоге компаниям приходится идти на массовые отзывы автомобилей. Сотни тысяч машин надлежит переделывать. И эти лишние расходы не компенсируются из зарплаты некомпетентных сотрудников. Компания утирается и платит. Перевожу: сотрудники лажают, а все возможные убытки полностью несет работодатель. А уж лажать они будут, не сомневайтесь. Однажды мне пришлось приводить в порядок дела одного лежачего завода, главный конвейер которого напоминал божью мастерскую снежинок: среди готовых изделий не нашлось бы двух одинаковых.

Работники могут выпустить и отправить на рынок брак; послать товар не по назначению; неправильно упаковать – так, что он при транспортировке придет в негодность; портить и транжирить сырье и заготовки; раздражать и отпугивать клиентов; не поднимать трубку и с восьмого гудка (притом что инструкция велит успевать до третьего!), позволяя потенциальному клиенту сдаться и махнуть рукой; и т. д. до бесконечности.

И главное: работники не просто могут, но обязательно будут это делать. А у всех этих действий есть твердая цена, и ее следует зашить в стоимость работника заранее, потому что вы не сможете взыскать с него по факту. Цена эта, конечно, зависит от бизнеса, работника и нанимателя.

Универсальная формула ее расчета мне неведома. Сейчас давайте для примера скромно предположим, что Мэри – довольно приличный работник и в неделю налажает, растранжирит и просто украдет всего на $400. Делим на 40 часов – и вот уже плюс $10 в час к стоимости работника. А значит, всего $29,72.

Следующая большая цифра, которую в упор не видят ребята в нарукавниках, – цена ВАШЕГО времени. Наемные работники неизбежно его поглощают. В больших компаниях за этим умеют приглядывать и подсчитывать затраты, потому там работают за небольшой оклад профессиональные няни (отдел кадров или служба персонала) и есть несколько ярусов управленцев, которые пасут друг друга. В малом и среднем бизнесе, однако, эти ярусы сильно спрессованы, если вообще есть – никто не собирается платить $50 000 в год или около того за работу с кадрами. А значит, ваши работники будут отнимать время у вас. Наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Предотвращать поножовщину (у меня был такой случай с двумя программистами), выслушивать истории распада семей и делать много чего еще. И опять у нас нет формулы для подсчета потраченного времени. Но давайте положим в среднем два часа в неделю на человека.

Сколько стоит ваше время, когда вы тратите его самым прибыльным образом? Для простоты предположим, что вы благополучно зарабатываете $100 000 в год, разделим примерно на 2000 часов работы и получим $50 в час. Если ваша сотрудница отнимает у вас два часа в неделю, то 100 делим на 40 часов, добавляем к ее стоимости полученные $2,5 – и вот уже ее общая стоимость равняется $32,22 в час.

«Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают»

Питер Друкер

Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника. Меня всегда забавляло, как в Вашингтоне, округ Колумбия, в зимнюю непогоду рекомендуют заводить машину и отправляться на службу только тем, кто обязательно нужен. Не каждый ли день на работу должны приходить только те, кто там обязательно нужен? Зачем держать ненужных сотрудников? Это наблюдение много говорит о плотно окутывающей город Вашингтон глупости, но немало говорит и о реалиях бизнеса. Любой мелкий предприниматель скажет, что если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри находится в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри не нужна вообще. Тех, кто нужен, заменяют на период отсутствия. А для этого приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим драгоценным временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет вам стоить вдвое или втрое дороже против обычного. Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере на 20 дней, считая отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, ка
ждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит. Что ж, подсчитаем: 20 дней вашего времени умножим на стоимость вашего времени ($50 в час), получим $400 в день и $8000 в год. Раскидав обратно, имеем дополнительные $4 в час к набежавшим ранее $32,22, и в итоге цена, в которую вам обойдется ваша сотрудница, достигнет $36,22 в час.

Вы и понятия не имели, что на самом деле столько платите Мэри, правда? О том и речь. Бьюсь об заклад, вы требовали бы от Мэри больше и управляли бы ею иначе, если бы знали. Теперь вы знаете.

И наконец, ROI, т. е. окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около $5795 в месяц, или $69 000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то задача нетрудна. Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких $2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли собственнику продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит? Не надо будет видеть ни Мэри, ни кого‑либо другого из сотрудников... Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи.

Но тогда ради какой? Два к одному, три к одному, четыре к одному? Если четыре к одному, то Мэри должна производить $276 000 прибыли. Дает ли она столько?

Мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как подсчитать и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег. Учитесь считать.

Ну и для самых внимательных приятный бонус про жесткий менеджмент.

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат Дэн Кеннеди

(Пока оценок нет)

Название: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

О книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди

Сегодня так складывается ситуация, что многие стремятся начать свое дело, чтобы получать доход, который позволит нормально жить. К тому же современные люди стали более уверенными в себе, знают, что они хотят достичь в этой жизни, у каждого есть мечта и четкое представление о том, как ее добиться. Именно поэтому многие создают свои компании, но при этом могут не знать, как ею управлять.

Управление компанией – дело достаточно сложное и трудоемкое. Нужно не просто оформить кучу бумаг, найти помещение, а потом и оплачивать все необходимые счета. Важно уметь управлять теми, кто на вас работает, ведь именно от этого будет зависеть ваш доход.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэна Кеннеди, как многие отмечают, очень жесткая. Автор имеет большой жизненный опыт и он не привык окружающим давать поблажки, что и советует делать читателям его работы. Конечно, нужно быть человечным и понимающим, но далеко не со всеми.

Книга рассчитана скорее на такую целевую аудиторию, как директора, менеджеры по персоналу, управляющие – те люди, в обязанности которых входит управление персоналом.

Любой руководитель расскажет вам о том, как сложно найти действительно стоящего сотрудника. Не все хотят работать и не все ведут себя честно и добросовестно. Если человек тянет вас ко дну, не справляется со своими обязанности и даже не стремиться к этому, подставляет, опаздывает, его необходимо сразу увольнять, без жалости и сожаления.

Дэн Кеннеди рассказывает о своем опыте и дает четкие советы, которые помогут вам поднять вашу компанию к вершине успеха. Возможно, советы несколько радикальные, и кому-то покажутся даже слишком жесткие, но при этом они действительно работают.

Если у вас нет команды, никто не может найти общий язык, нет определенного графика работы, то есть каждый приходит когда ему вздумается, к тому же есть даже такие личности, которые подставляют вас на встречах, не могут выполнять свои обязанности в полной мере, неужели такая компания будет расти? Вряд ли. Руководитель должен иметь твердый характер и не бояться указывать сотрудникам на их ошибки, а с самыми безответственными – прощаться. Благодаря этому вы сможете собрать действительно хороший коллектив, и сможете иметь с каждый сотрудником доверительные отношения. Поблажки можно делать только особенным сотрудникам, которые никогда не обманут и которые в любом случае выполнят свою работу. Н овсе это приходит с опытом и необходимыми знаниями, которыми и делится Дэн Кеннеди.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» содержит только полезную информацию, без лишней воды и излишних сентиментальностей. Данное издание поможет вам по-другому взглянуть на свою работу и мечту, которые многие просто могут разрушить. Вы узнаете, что ведет к успеху, как проводить собеседование, по каким параметрам выбирать сотрудников.

Книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» однозначно должна быть у каждого руководителя и тех, кто занимает руководящие должности. Возможно, в какой-то степени она поможет и людям, которые ищут работу. Дэн Кеннеди рассказывает о том, каких сотрудников не любят. Не позволяя себе быть таким, вы сможете найти хорошую работу в компании, о которой мечтали, и вас обязательно будут ценить и уважать. Поэтому данное издание будет полезно очень широкому кругу читателей.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди в форматах epub, fb2, txt, rtf. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди

(Фрагмент)

О чем?

Это очень мощная книга.

Во-первых, она написана покрытым боевыми шрамами ветераном бизнес-войн. Его даже называют "профессор суровой реальности".

Во-вторых, изложена самая жесткая конкретика из возможных: если в других бизнес-книгах изложены рафинированные принципы, то в этой конкретные примеры и конкретные рекомендации. Эта книга сидит на земле, в самой грязище, в то время как другие летают в облаках. В первой трети книга даже балансирует на грани жлобизма, однако всё же не скатывается в него.

Также, книга перекликается и вскользь проходит по основным течениям, встречающимся в другий бизнес-литературе (подтверждая или оспаривая их). Есть пара хитрых схем по поглощению чужого бизнеса.

Судя по всему, именно из книг Дэна Кеннеди черпают свое вдохновение некоторые российские авторы...

Стиль изложения:

Читается очень легко и быстро, т.к. книга очень юморная, нахальная и глумливая. По стилю изложения напоминает книгу . Написано без излишнего наукообразия, как будто разговариваешь о менеджменте со старым другом. Профессоры различных университетов не могут себе позволить писать в таком стиле, а вот бизнесмены - могут!

Основные темы:

1. Имейте " ", озвучиваемую вновь прибывающим сотрудникам. Если вы не будете этого делать, опытные сотрудники сами поведают новичкам, как и что делать, и результат может быть для вас непредсказуем. Объясните людям, чего вы от них хотите, т.к. они не телепаты.

2. Снизьте зарплату рабочим до минимального законного уровня, чтобы иметь возможность поднять ее действительно уникальным сотрудникам. А еще пишет вот что: сделайте свои рабочие места максимально привлекательными и желанными, чтобы больше требовать от работников, чтобы все боялись ваших увольнений.

3. Не бойтесь расставаться с нерадивыми сотрудниками. Нанимай медленно и вдумчиво, увольняй быстро. Рано или поздно каждый из ваших людей захромает (перестанет быть в состоянии выполнять обязанности). В этом случае его следует уволить. Привыкните к мысли, что захромает непременно каждый. Рано или поздно.

4. Технологизируйте свои процессы. Миром правит скорее математика, чем лидерство и харизма. Автор проходит по основным показателям, важным для любой организации. Стоимость лида, например.

5. Маркетинг превыше всего. Все остальные службы должны делать всё, что требует маркетинг в вашей организации.

6. Низовая солидарность и повсеместное воровство. Да-да, такое есть не только в . Американцы тоже воруют. Когда мне говорили об этой книге, то не советовали ее читать, т.к. я бы начал ненавидеть людей. По прочтении оной, могу сказать: ничего подобного. Именно такого мнения я был и до ее прочтения.

7. Теория разбитых окон (одна из истинных причин внедрять систему 5S на предприятии, кстати говоря).

8. Тотальный контроль - ваше всё! Вы должны следить за своими сотрудниками с орлиным зрением и кошачьим слухом! Прослушка и видеокамеры во все поля. Слежение за компьютерами, за посещенными сайтами.

9. Будьте мужиком. Не принимайте для себя отговорок типа "мой коллектив никогда на это не пойдет"!

10. Самое важное в бизнесе - это скорость! Не бойтесь запустить сырой, но работающий проект. Исправите недостатки на ходу. Всё нужно делать быстро и решительно. Книга показалась мне немного противоречивой: то написано, что организация должна работать как часовой механизм, и всё должно быть оцифровано и математично до самого последнего предела. То написано, что нужно брать шоком, наскоком. Противоречие якобы разрешается стандартами, в которых прописаны требования. Сделать меньше этих требований - разгильдяйство, сделать больше - растрата.

Не могу не вставить картинку:

11. Разработайте систему показателей и пусть они будут публичны для каждого из ваших сотрудников. Пусть люди соревнуются (худшие уволятся сами, а лучшие будут только рады). Кстати, прямое противоречие с . Он писал, что так делать не нужно. Также, считаю, что тема раскрыта не полностью. В показано множество примеров подтасовки показателей, а также примеров, когда показатели вредили (мотивировали людей думать не о системе, а о показателях, что в конечном итоге приносило вред.). Исторические примеры из СССР.

12. "Синдром серого человка" - это губительно для бизнеса, но всё же не забывайте, что работа - не карнавал.

13. На странице 194 совершенно неожиданная мысль о продажах. Повышение комиссионных снижает уровень продаж, т.к. это работает не так, что сотрудник отдела продаж более старательно стремится заработать большие деньги, а так, что он быстро выполняет свой комфортный уровень дохода на месяц и расслабляется.

14. Необходимо читать много книг и активно обсуждать их в кругу коллег. Принуждать к саморазвитию всех своих служащих. Эти мысли встречаются также и в книге " " как две из пяти дисциплин обучающейся организации. Вообще говоря, в этой книге в разных местах встречаются все 5 дисциплин обучающейся организации. Кроме, возможно, единой высокой цели. Вместо нее у Кеннеди прибыль.

15. Необходимо очень и очень тщательно налаживать связи и социальные контакты.

17. Очень много других интересных мыслей. Есть даже взгляд на будущее Рынка и на будущие финансовые кризисы. Какими они будут, почему и что со всем этим делать.
И вот какими они будут по мнению Кеннеди:

Рынок разделится на 2 пути.
В первом пути всё уйдет в интеренет и в тотальное удешевление и (про AI Кеннеди не говорил, это я дописал). Во втором пути будет супер-сервис и дорогие цены (для богачей).

Чему научился:

Мягко говоря - всему! Нехило скакнуло вверх общее осознание процессов в бизнесе.

Но вот что именно точно улучшу в своей деятельности в результате прочтения:
1. Буду больше требовать соблюдения правил и чистоты, т.к. Теория разбитых окон и т.к. маркетинг превыше всего.
2. Буду больше читать хорошей литературы.
3. Моя мотивация повысилась.
4. Научился меньше слушать болтологов из главы 1.
5. Буду докладывать руководству о проблеме уже имея на руках пару готовых решений.

Это не обычный тайм-менеджмент для офисного планктона или для человека, у которого только одна работа. Эта книга написана специально для тех, кто и швец, и жнец: изобретательных и деятельных предпринимателей, которым никак не справиться с соблазном взвалить на плечи еще больше забот. Для тех, у кого слишком много прекрасных идей и слишком мало времени и ресурсов, чтобы воплотить их в жизнь, для тех, кто бежит, а не идет по жизни. Прочитав эту книгу, вы в корне измените взаимоотношения со временем.

Глава 1. Как превратить время в деньги

Сотри время между идеей и исполнением, и твои мечты станут реальностью.

Др. Эдвард Крамер, создатель системы личной эффективности, известной как «Синхроматика»

Что такое «предпринимательство», если не превращение ваших знаний, таланта, смелости и пр. — путем траты вашего времени — в деньги?

Начиная уже со следующей главы, мы примемся разбирать конкретное методики, но сначала, я считаю, будет полезным понять, как я дошел до своей философии оценивания времени и как я считаю его цену. Я буду первым, кто скажет вам: философией нельзя питаться, но собственная философия оценки времени вам непременно нужна.

В книгах и на семинарах по тайм-менеджменту авторы и лекторы любят размахивать цветными схемами и графиками, изображающими денежную стоимость каждого рабочего часа в зависимости от вашего дохода или от дохода, который вы хотите получить. Может, и вам доводилось высидеть такой графико-указочный сеанс. Ну, знаете, господин лектор возвышается на кафедре, ноутбук подключен к проектору под потолком, свет приглушен, и даже есть лазерная указка, чтобы потыкать во все пять секторов разноцветной диаграммы. По расчетам этого лектора, чтобы заработать в год $200 000, работая по 8 часов в день 220 дней в году, нужно зарабатывать $113,64 в час.

На схеме это выглядит красиво. И каждый в зале деловито подсчитывает, сколько должен стоить его час. Тот, кто хочет заработать $100 000 в год, вычисляет: $56 в час — о, да это я могу. Любой сантехник, дантист, бухгалтер, продавец, большинство бизнесменов скажет — проще простого.

К сожалению, все это — всего лишь бизнес-тренерское фуфло.

И вот почему. Эти подсчеты основаны на восьмичасовом рабочем дне. Восемь часов в день. Но нет на Земле ни единой души, которая продуктивно проводит все 8 часов рабочего дня. Такого и близко не бывает. Видите ли, рабочий час — это одно, а продуктивный час — или, как я его называю,оплачиваемый час — это совсем другое. Дальше в книге вы найдете определение продуктивности, которое, возможно, захотите использовать для расчета своего числа оплачиваемых часов.

Конечно, если вы адвокат, для вас этой разницы не существует. Кажется, адвокаты выставляют счет за все свои часы, продуктивные или нет. Родни Кингу, который прославился тем, что его избили лос-анджелесские копы, адвокаты выставляли счет за время, проведенное у Кинга на вечеринке, и даже за время, потраченное на обдумывание дела за рулем.

Анекдот в тему: тридцатипятилетний адвокат в полном здравии скоропостижно умирает. У входа в Рай он видит святого Петра и принимается его убеждать: «Вы что-то напутали. Мне еще рано!» Петр глядит в свои бумаги и отвечает: «Нет, сэр. Судя по количеству часов, за которые вы выставили счет, вам 113 лет и мы даже немного опоздали». Но то адвокаты .

А мы, остальные, можем зарабатывать только в действительно продуктивные часы.

Может ли одна цифра изменить вашу жизнь?

Что ж, давайте вернемся к нашей математической игре и представим, что $200 000 это вашжелаемый базовый заработок (позже мы обсудим, что означает этот термин). Сколько часов из вашего времени будут действительно продуктивными, принесут доход? И сколько уйдет на другие цели: на переезды, заполнение бумаг для государственных органов, беседы с дилерами, опорожнение мусорной корзины и т. п.? Давайте предположим, что продуктивна лишь треть вашего времени. И это еще довольно много! Издательство Fortune опросило около пяти сот генеральных директоров и узнало, что у них их среднее продуктивное время составляет 28 минут в день. Ли Якокка (американский менеджер и промышленник, был президентом Ford MotorCompany и председателем правления корпорации Chrysler) однажды сказал мне, что, по его наблюдениям, лучшие генеральные директора продуктивно работают не больше 45 минут в день, а остальное время изо всех сил отмахиваются —впустую, как перепуганный путник от напавшего на него роя пчел, — от разной бессмысленной лабуды.

…Дантист Чарльз Мартин выставляет разную цену в зависимости от того, сам ли он лечит вам зубы или это делает один из его докторов.

Много лет назад я работал торговым агентом, и вот, объезжая потенциальных покупателей, сообразил, что могу добавить два, три, четыре или пять визитов в день, если удачно проложу маршрут. И даже если я продаю в два раза хуже конкурента, я заработаю не меньше, если в два раза лучше него продумаю маршрут и «нанизаю» больше клиентов на одну поездку. Сегодня, покупая билет на самолет, я «нанизываю» как можно больше полезных занятий на одну поездку. Подробнее об этом мы поговорим в главе 8.

Я пишу и консультирую на дому и не езжу офис — экономя время на дорогу, я зарабатываю больше.

Я приучил себя садиться за работу через 15 минут после пробуждения. Если бы я ездил в офис, к этим 15 минутам добавлялись бы полчаса-час на дорогу и еще 15 минут в офисе, чтобы настроиться на работу. И не забудьте дорогу домой.

В бизнесе нужно всегда добиваться максимальной эффективности действий, искать, куда можно вставить рычаг. В аспекте производительности труда ваш рычаг — разница между базовой стоимостью часа вашего времени и суммой, которую за час приносит работа. Хороший способ оценки собственной продуктивности — измерять и отслеживать эту разницу час за часом целую неделю.