Механизм и специфика методов антикризисного управления. Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере Процесс антикризисного управления предприятием

Для удобства изучения материала, статью антикризисное управление разбиваем на темы:

Суть антикризисного управления финансами состоит в постоянном отслеживании проявлений ее возможного банкротства и принятии комплекса адекватных финансовому положению мер. Целями антикризисной стратегии являются обеспечение предприятия, сохранение платежеспособности на всех этапах его функционирования и развития.

Антикризисное управление финансами должно являться составным элементом финансовой стратегии любого предприятия. Это предполагает постоянный мониторинг рынка и положения предприятия на нем, анализ степени его финансовой устойчивости, положения дел у контрагентов. Особый контроль рекомендуется уделять управлению , движению наличности. Нужна также политика снижения .

Каждое предприятие выбирает ту стратегию антикризисного управления финансами, которая соответствует его общей финансовой стратегии, положению на рынке, стратегии развития и др. Кризисные явления в финансах предприятия может также спровоцировать рост , характерный для многих российских предприятий, поэтому необходимо постоянно контролировать значение коэффициента ликвидности активов, которое не должно опускаться ниже норматива, установленного предприятием.

Составными элементами антикризисного управления финансами являются диагностирование финансового состояния; выяснение факторов, ухудшающих финансовое состояние предприятия; выработка мероприятий по его финансовой санации; определение внутренних и внешних источников оздоровления финансов.

Основные принципы антикризисного финансового оздоровления

Восстановление платежеспособности
Выход на уровень безубыточности
Увеличение чистых денежных потоков

Методы и приемы:

Закрытие убыточных (не перспективных) Бизнес - Единиц, отделов, направлений
Сокращение ассортиментного портфеля.
Сокращение издержек

Политика финансового оздоровления:

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия

Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная .

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации ; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацией ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Этапы антикризисного управления

1. Диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала. Дается 4 года.
2. Разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
3. Регулирование процесса ФО.
4. Оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по ФО.
5. Выбор и реализация антикризисных процедур.

В общем виде антикризисные процедуры делят:

1. Досудебная санация.
2. Судебная санация.

Досудебная санация – предоставление должника финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и обязательств платежей и восстановление его платежеспособности. Практика показывает низкую эффективность досудебной санации, так как для получения инвестиций предприятие должно быть инвестиционно привлекательно.

Черты привлекательности:

1. Наличие конкурентной позиции.
2. Наличие эффективных ОФ.
3. Наличие эффективной инженерной и транспортной .
4. Наличие эффективного менеджмента.
5. Владение механизмами применения современных .
6. Проведение оптимальной маркетинговой политики.

Для проведения реформирования предприятия необходимо соблюдение условий:

1. Желание собственника осуществлять реформирование.
2. Желание и наличие соответствующей квалификации у руководства предприятия.
3. Наличие или хотя бы отсутствие противодействия со стороны органов власти

Технология антикризисного управления

Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.

Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.

Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии.

Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в и компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения , и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях ;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки;
2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться ;
3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;
3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;
2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;
3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;
3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;
3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;
2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;
3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.
Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.

Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.

Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности.

Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации.

К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль.

Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и .

Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по , учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной , завышение расходов сырья, фиктивный наем работников.

Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять.

При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы.

Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации.

Антикризисное управление проектом

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход.

Наступление кризиса в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.

Наступление кризиса в проекте автоматизации означает, что затраченные ресурсы не привели к ожидаемому результату. Показателей, здесь, как раз, не много:

Отсутствие запланированного результата при достижении контрольных точек проекта;
Перерасход бюджета проекта;
Отставание от графика работ;
Систематическая задержка в принятии управленческих решений, наличие несогласованных документов, определяющих дальнейшее направление или методы работы.

Первое проявление кризиса в проекте можно заметить гораздо быстрее, чем проявление кризиса в деятельности предприятия, поскольку контрольными точками в хозяйственной деятельности, как правило, являются окончания периодов квартал-полугодие-год, а в проектах автоматизации между контрольными точками планируются отрезки времени от недели до месяца.

Кризис – это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, проекту, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.

Антикризисные мероприятия – это, в конечном счете, экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, менеджмента предприятия к проекту и перспективам его развития.

Отличие антикризисного управления проектами от антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Антикризисное управление проектами автоматизации – это комплекс мер, направленных на достижение конечных целей проекта, путем создания управленческого механизма постановки и достижения промежуточных целей проекта, обозначенных контрольными точками.

Проблемы антикризисного управления

1. Ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности
2. Непопулярность (обусловленная, в первую очередь, покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж
3. Необходимость осуществлять антикризисное управление в процессе текущей деятельности со всеми ее проблемами
4. Сложностями убеждения менеджмента принять нужные приоритеты, последовательность действий и прогнозирования результата
5. Отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия
6. Неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий
7. Снижение возможности или желания руководства предприятия финансировать проект автоматизации
8. Стремление менеджмента прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных результатов или, наоборот – при отсутствии ощутимых результатов
9. Желание менеджмента переложить весь объем работ и всю полноту ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность

Система антикризисного управления предприятием базируется на принципах:

Ранняя диагностика кризисных явлений.
Срочность реагирования на кризисные явления.
Адекватность реагирования на степень реальной угрозы.
Полная реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния.

Антикризисное управление вынуждает к введению и ежедневному применению:

Системы антикризисного планирования;
Системы контроля деятельности;
Информационной системы ввода, обработки и анализа достоверной информации. Вверх

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления:

1. Антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем.

Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

2. преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия: кризис ликвидности; кризис успеха; кризис стратегии.

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы: внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Виды и методы диагностики несостоятельности организации.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Механизмы антикризисного управления

· К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

· Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

Методы антикризисного управления:

Мониторинг показателей финансового состояния предприятия и его платежеспособности для своевременной разработки управленческих решений, направленных на поддержание платежеспособности и улучшение финансового состояния

Разработка антикризисной инвестиционной политики, поиск источников инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов

Реструктуризация предприятия, в том числе реструктуризация имущественного комплекса, реструктуризация собственности (акционерного капитала), кредиторской и дебиторской задолженности, реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием

Совершенствование финансового планирования и финансового прогнозирования неплатежеспособной организации, в том числе определение возможности увеличения оборота предприятия за счет собственных источников финансирования

Проведение операционного анализа при разработке антикризисной политики, в том числе определение порогов рентабельности, необходимого маржинального дохода для покрытия долгов, запаса финансовой прочности.

Еще по теме 28. Задачи и методы антикризисного управления предприятием.:

3. Финансовый менеджмент как система управления. Субъекты и объекты управления.
4.5. Банкротство - рыночный механизм преодоления кризисной ситуации на региональных предприятиях
4.4. Реинжиниринг бизнес-процессов в процессе реструктуризации структуры управления
2.3. Концепция управления человеческими ресурсами и особенности ее применения в условиях банкротной или позитивной реструктуризации
1.4. Система мер антикризисного управления как фактор восстановления стабильности кредитной организации
К ВОПРОСУ О ПОЛИТИКЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЭТАПЫ И ФОРМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Банкротство, финансовое оздоровление, антикризисное управление организацией

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право -

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 1).

Рис. 1

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

Сокращение затрат;

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис. 2

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

3. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

4. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

5. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

6. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

1. Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

2. Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

Горизонтальный и вертикальный виды анализа,

Расчет финансовых коэффициентов,

Анализ ликвидности баланса,

Экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

Сокращение затрат;

Увеличение поступления денежных средств в организацию;

Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Определение стратегии развития организации;

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Ключевые слова

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / CRISIS MANAGEMENT / РИСК / RISK / МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ / CORPORATE MANAGEMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Тема. В статье рассмотрен механизм антикризисного управления промышленными предприятиями в современных рыночных условиях хозяйствования. Цели и задачи. Целью работы является изучение возможности своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики. В соответствии с этим автором поставлены следующие задачи: исследование сущности антикризисного управления с учетом экономических рисков ; анализ влияния рисков на результаты производственно-хозяйственной деятельности; выявление методов снижения степени риска , приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики; представление условий для эффективного антикризисного управления промышленным предприятием. Методология. В работе применены как аналитические и статистические, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. Разработан общий алгоритм антикризисного управления в рамках процесса принятия решений на предприятии реального сектора экономики. Результаты. Выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся бюрократизация структурных подразделений управления предприятием, конфликты между подразделениями и сотрудниками, отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб, а также потеря контроля над структурными единицами. Научным результатом исследования является авторский подход к управлению с применением предупреждающих методов риск-менеджмента. Область применения. Антикризисные методы могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации для своевременного предупреждения и преодоления рисковых ситуаций. Выводы и значимость. Менеджеры предприятий реального сектора экономики, наиболее подверженного циклическим колебаниям в периоды финансово-экономических кризисов, должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления. В связи с этим авторский алгоритм антикризисного управления значительно пополнит базу знаний об управлении рисками на промышленных предприятиях.

Crisis management methods for the decision-making process in the real economy

Importance The article overviews crisis management mechanisms in industrial enterprises under current economic circumstances. Objectives The research examines whether it is possible to timely prevent and overcome crises in enterprises of the real economic sector. Methods I applied analytical, statistical and heuristic methods based on cognitive processes. I provide a general algorithm for crisis management as part of the decision-making process in the real economic sector. Results I identified principal crisis factors, which included bureaucratic trends in corporate management departments, conflicts between departments and employees, zero communications and integration of the general governance and coordination of various functions, and lost control over structural units. The article presents my management approach based on preventive crisis management methods. Conclusions and Relevance Managers in the real sector should have professional knowledge of crisis management techniques so to timely respond to unfavorable changes in the internal and external environment and neutralize their adverse effects. Hence, my crisis management algorithm will be a valuable contribution to knowledge of risk management in industrial enterprises. Crisis management methods can be implemented at various levels of corporate governance to timely prevent and overcome risky situations.

Текст научной работы на тему «Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики»

ISSN 2311-875X (Online) Экономическая безопасность

ISSN 2073-2872 (Print)

МЕТОДЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ*

Клавдия Владимировна ПАНОЧКИНА

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник, Институт макроэкономических исследований, Министерство экономического развития Российской Федерации, Москва, Российская Федерация panochkina@gmail. com

История статьи:

Принята 09.10.2015 Принята в доработанном виде 03.11.2015 Одобрена 12.11.2015

УДК 338.24.01

JEL: D81, G32, L26, М11, М21

Ключевые слова:

антикризисное управление, риск, менеджмент организации

Аннотация

Тема. В статье рассмотрен механизм антикризисного управления промышленными предприятиями в современных рыночных условиях хозяйствования.

Цели и задачи. Целью работы является изучение возможности своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики. В соответствии с этим автором поставлены следующие задачи: исследование сущности антикризисного управления с учетом экономических рисков; анализ влияния рисков на результаты производственно-хозяйственной деятельности; выявление методов снижения степени риска, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики; представление условий для эффективного антикризисного управления промышленным предприятием.

Методология. В работе применены как аналитические и статистические, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. Разработан общий алгоритм антикризисного управления в рамках процесса принятия решений на предприятии реального сектора экономики. Результаты. Выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся бюрократизация структурных подразделений управления предприятием, конфликты между подразделениями и сотрудниками, отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб, а также потеря контроля над структурными единицами. Научным результатом исследования является авторский подход к управлению с применением предупреждающих методов риск-менеджмента. Область применения. Антикризисные методы могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации для своевременного предупреждения и преодоления рисковых ситуаций.

Выводы и значимость. Менеджеры предприятий реального сектора экономики, наиболее подверженного циклическим колебаниям в периоды финансово-экономических кризисов, должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления. В связи с этим авторский алгоритм антикризисного управления значительно пополнит базу знаний об управлении рисками на промышленных предприятиях.

В конце ХХ в. сформировалась целостная система новой междисциплинарной науки -антикризисного управления. Научно-прикладные исследования по методологии управления рисками нашли отражение в научных трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов: А.Н. Асаула , Л.С. Бляхмана1, А.Г. Грязновой2 ,

* Автор выражает глубокую признательность доктору экономических наук, профессору, почетному строителю Российской Федерации Борису Сергеевичу БУШУЕВУ (посмертно) за бескорыстную помощь и постоянный интерес к научной деятельности автора, а также за детальное изучение данной рукописи и ценные замечания.

1 Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: учеб. пособие. Спб.: Изд-во Михайлова, 1999. 378 с.; Бляхман Л.С. Экономика фирмы: учеб. пособие. Спб.: Изд-во Михайлова, 1999. 278 с.

2 Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент: учебник.

М.: ЭКМОС, 1999. 366 с.; Грязнова А.Г. Экономика: учебник.

http://fin-izdat.r

Х.М. Гумбы , В.Г. Крыжановского3,

Н.В. Кузнецова , Г.С. Мерзликиной4 , Д. Никсона , Дж. Ван Эйкена . Однако в настоящее время в российской экономике проблемам анализа и управления рисками уделяется недостаточно внимания, вплоть до полного его отсутствия на отдельных предприятиях.

М.: Интеллект-Центр, 2015. 496 с.; Грязнова А.Г.,

Чечелева Т.В. Экономическая теория. М.: Экзамен, 2005. 592 с.

3 Крыжановский В.Г. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: ПРИОР, 1998. 430 с.

4Мерзликина Г.С. Антикризисное управление: оценка экономической состоятельности производственных систем: учеб. пособие. Волгоград: Политехник, 1998. 78 с.

)ита1/пайопа1/ 57

Согласно новой версии ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования»5,

утвержденной приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии (Росстандарта) от 28.09.2015 № 1395-ст, предприятие само должно определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение с учетом рисков и своих возможностей. Стандарт отражает изменения все более сложной, требовательной и динамичной среды, в которой работают предприятия реального сектора экономики. Подход на основе рисков встречается во многих разделах этого стандарта. Так, в п. 4.4 рассматривается оценка рисков, в п. 5.1.1 - задачи лидерства руководства осуществляются с учетом рисковых ситуаций. Содержание риск-менеджмента раскрыто в п. 8.1 «Операционное планирование и контроль» и п. 6.1.2 «Действия исходя из рисков и возможностей». Также введен дополнительно п. 9.3 «Анализ со стороны руководства», включающий рассмотрение эффективности мероприятий по реагированию на риски и возможности. При разработке п. 7.1 «Планирование процессов жизненного цикла продукции» руководство предприятия должно планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции, с учетом появления рисковых ситуаций.

Тем не менее в новой редакции ИСО 9001:2015 отсутствуют требования по стандартизированному риск-менеджменту, например нет формальных требований к анализу и оценке рисков. Стандарт рекомендует, но не требует проведения официальной оценки рисков или ведения реестра рисков. Подход на основе рисков, являясь новой отличительной особенностью ИСО 9001:2015, представляет собой определенную ссылку на серию стандартов ISO 31000 «Менеджмент рисков», где вопрос оценки и предупреждения рисков освещен более подробно.

Актуальной проблемой бизнеса является создание механизма управления рисками, позволяющего на ранней стадии бизнес-планирования

минимизировать количество катастрофических и критических рисков и величину их воздействия на конечный результат производственно-

хозяйственной деятельности. Отсутствие методологических разработок в этом направлении означает для бизнеса слабые позиции в

конкурентной борьбе за получение выгодных контрактов и потерю устойчивого положения на рынке. Именно поэтому для предприятий реального сектора экономики на практике возникает потребность в прогнозировании непредвиденных рисковых событий, оценки их степени риска и определении области допускаемого риска уже на начальном, прединвестиционном этапе бизнес-планирования. При этом наличие допустимого риска объясняется объективными факторами, присущими сфере промышленного производства.

В результате проведенного анализа риск-менеджмента на предприятиях реального сектора экономики были выделены следующие проблемные направления исследования:

Отсутствие конкретных методов антикризисного управления, а также методических положений для отдельных отраслей экономики;

Отсутствие методов количественной оценки кризисной ситуации и снижения рисков;

Сложности внедрения антикризисного управления в систему общего менеджмента на предприятии.

Эмпирической базой исследования послужили официальные статистические материалы, законодательные и нормативные акты, материалы периодической печати, разработки ГУУ, ИМЭИ, МГСУ и других учебных и научных учреждений. В современных условиях хозяйствования особую актуальность приобретает выявление конкретных методов снижения степени риска

производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий в целях своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики.

На практике управление промышленным предприятием в состоянии неравновесия современной рыночной экономики требует использовать антикризисные методы, которые могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации. Для своевременного предупреждения и преодоления кризисов традиционно применяются следующие

комплексные меры:

1) антикризисные программы и дополнительные инвестиционные проекты;

5 Государственный стандарт рф ГОСТ р ИС° 9001-2°15 2) методы экономического анализа; «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. приказом Росстандарта от 28.09.2015 № 1395-ст.

3) организационный инструментарий прогнозирования;

4) планы реорганизации и реструктуризации предприятия;

5) социально-экономические технологии.

Антикризисное управление предприятием заключается в своевременном установлении признаков появления кризисных ситуаций, определении их причин и факторов, изменении структуры производства, его технологии и организации, повышении конкурентоспособности и качества работ, проведении маркетинговых исследований и освоении новых рынков.

Ключевым элементом антикризисного управления является обеспечение условий, при которых материальные, трудовые и финансовые затруднения имеют случайный характер. При этом банкротства и ликвидации промышленного предприятия не происходит, так как в системе менеджмента используется управляющий аппарат для предупреждения кризисов на ранней стадии по слабым сигналам. Кризис определяется как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе предприятия, угрожающее устойчивому ведению его производственно-хозяйственной деятельности . В то же время под кризисом понимается и стадия жизненного цикла социально-экономической системы, необходимая для устранения ее дисбаланса и конфликтов .

К антикризисному управлению следует применять системный подход, сутью которого является рассмотрение антикризисного управления как комплекса мероприятий от анализа деятельности предприятия до устранения последствий кризисных явлений. Российский экономист А.Г. Грязнова приводит следующее определение: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»6.

6 Грязнова А.Г. Экономика: учебник. М.: Интеллект-Центр, 2015. 496 с.

http://fin-izdat.r

В результате проведения ряда научных исследований были выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся:

1) бюрократизация структурных подразделений управления предприятием;

2) конфликты между подразделениями и сотрудниками;

3) отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб;

4) потеря контроля над структурными единицами.

Последствия кризисной ситуации на предприятии реального сектора экономики заключаются в уменьшении материально-производственных

запасов, росте цен на готовую продукцию, сокращении производства родственных отраслей, застое научно-технического и экономического потенциала, снижении конкурентного статуса предприятия, отсутствии потенциала для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, ослаблении кадрового потенциала, падении стоимости собственных акций.

На основе анализа научно-технической литературы был разработан общий алгоритм антикризисного управления.

Применительно к процессу принятия решений на предприятии реального сектора экономики данный алгоритм имеет следующий вид:

1) анализ микро-, мезо- и макросреды деятельности предприятия;

2) выявление наличия кризисных признаков и причин их появления;

3) прогнозирование возможных вариантов развития кризисной ситуации;

4) постановка цели антикризисного управления, которая зависит от личного опыта лица, принимающего решение, понимания им кризисной ситуации, конечных целей предприятия;

5) формирование ограничений и критериев для принятия решения;

6) оценка конкретной обстановки и ее сопоставление с конечными целями производственно-хозяйственной деятельности;

7) проведение реальных и своевременных мер для подавления возникшей негативной ситуации;

)umal/natюnal/ 59

8) разработка и внедрение программы антикризисных действий;

9) осуществление мер по выходу из кризисного состояния;

10) устранение последствий кризисных явлений и предотвращение их повторений;

11) контроль за реализацией управленческого решения.

Также существует ряд методов антикризисного управления на уровне государственного регулирования, например выработка нормативно-законодательных актов, определение направленной финансовой политики, содействие инновационной активности промышленных предприятий и их конкурентоспособности. Таким образом, антикризисное управление на стадии принятия решений включает совокупность методов, позволяющих распознавать кризисы,

предотвращать их негативные последствия и сглаживать кризисные процессы в условиях ограниченных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, большой степени неопределенности и риска. Риск - это вероятность возникновения определенного уровня потерь материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Материальные потери проявляются в непредусмотренных дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и др. Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными непредвиденными обстоятельствами. Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг .

Исключительная роль в антикризисном управлении принадлежит диагностированию рисковых ситуаций в период, предшествующий их реальному возникновению. Диагностика экономических рисков, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте управления. На практике используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния и спрогнозировать будущие тенденции развития.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятий реального сектора экономики подвержена воздействию политических,

экономических, экологических, правовых, производственных, финансовых рисков. При этом критические риски связаны с безопасностью жизнедеятельности как отдельных работников и структурных подразделений, так и предприятия в целом. Контроль за критическими и катастрофическими рисками заключается в постоянном мониторинге внешней и внутренней среды прямого и косвенного воздействия и формировании рисковой культуры. Рисковая культура является совокупностью представлений, взглядов и убеждений, ценностей, привычек, традиций и обычаев в отношении знаний и практических навыков управления рисками.

На практике лишь крупные экономические объекты производственно-хозяйственной

деятельности, к которым относятся концерны, тресты и финансово-промышленные группы, имеют реальную возможность выбора портфеля инвестиций и распределения экономических рисков по определенному количеству тщательно выбранных объектов инвестирования.

Подавляющая часть предприятий реального сектора экономики не обладает в свободном распоряжении достаточным количеством финансово-кредитных ресурсов.

Снижение степени риска производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики, можно осуществить следующими методами:

1) страхование риска;

2) анализ воздействия риска;

3) планирование реагирования на рисковые события;

4) реагирование на рисковые события по слабым и сильным сигналам;

5) использование имеющейся базы данных по рискам проекта.

Процессы снижения степени риска производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики, представлены на рис. 1.

Для эффективного управления рисками в базовый комплекс мероприятий по снижению рисков ведения бизнеса включены диверсификация, страхование, хеджирование и уклонение от критического и катастрофического риска.

Активное управление рисками предприятия заключается в своевременном составлении прогноза по величине денежных потоков от основного вида деятельности при ведении бизнеса. Активная тактика предприятий реального сектора экономики по продвижению своей продукции на рынок включает в себя следующий организационный инструментарий:

Постоянный мониторинг ключевых показателей производственно-хозяйственной деятельности;

Изучение макросреды и поиск наиболее эффективных сфер деятельности;

Значительный захват доли рынка при сосредоточении на однородном выпуске продукции;

Оперативная переориентация одного вида продукции на другой, не исключая возможности выхода на иные территориальные зоны.

Пассивный метод подразумевает управление рисками, характеризующееся использованием внешних бизнес-консультантов, проводящих оценку неопределенности макросреды и предоставляющих аналитический отчет с соответствующими выводами и предложениями. Данные специалисты анализируют риски как всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, так и отдельного бизнес-проекта. Пассивное управление предприятием

предусматривает создание установленного рынка продукции с определенным уровнем риска и стабильным уровнем конкурентоспособности в отрасли.

Крупные предприятия реального сектора экономики, имеющие в штатном расписании структурное подразделение по управлению неопределенностью макросреды, применяют активное управление рисками. Служба риск-менеджмента обычно появляется на предприятиях, обладающих стратегической значимостью федерального значения, где любое негативное событие влияет на экономику в целом. К функциональным обязанностям службы по управлению рисками относятся следующие:

1) разработка комплексного детализированного плана управления рисками на предприятии;

2) мониторинг внешней среды и определение критических зон риска, особенно катастрофических и критических;

3) анализ полученных данных о возможных рисках, их изучение и составление плана антирисковых мероприятий в рамках отдельных бизнес-проектов предприятия;

4) консультирование структурных подразделений предприятия по вопросам риск-менеджмента.

Систематическое проведение анализа с использованием организационного

инструментария и инструментов современного финансового и производственного менеджмента является главным условием эффективного антикризисного управления промышленным предприятием.

Выбор метода исследования кризисной ситуации в целях принятия управленческого решения зависит от наличия информации об объекте управления, типа предоставленной информации и размерности решаемой задачи. В зависимости от данных показателей применяются как конечные, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. С помощью конечных методов, аналитических и статистических, поставленные задачи

антикризисного управления решаются за ограниченное число шагов.

В случае наступления кризиса формируется аналитическая группа независимых аудиторов, консультантов по бизнесу и других экспертов. Привлеченные специалисты устанавливают причины, приведшие предприятие к существующему состоянию, определяют пути выхода из кризиса, используя современные инструменты финансового анализа, а именно:

1) анализ ликвидности баланса;

2) вертикальный и горизонтальный анализы;

3) определение экономического потенциала;

4) расчет финансовых коэффициентов;

5) экспресс-анализ бизнеса.

Эксперты проводят интуитивно-логический анализ. Экспертные методы используются в условиях высокого уровня неопределенности кризисной ситуации, при отсутствии статистических данных по заданной проблеме, при средней степени прогнозируемости исхода или в условиях дефицита времени. Классический набор методов принятия управленческих решений, наиболее часто применяемых экспертами, включает в себя ранжирование, задание весов и

коэффициентов значимости, последовательное и парное сравнение ситуационных факторов.

Пока современное антикризисное управление предприятием не выступает как многоплановый комплекс взаимосвязанных действий менеджеров всех уровней, стабильное ведение бизнеса в рыночных условиях хозяйствования не представляется возможным. Устойчивый рост финансово-экономических показателей

предприятия является результатом эффективного применения на практике методов антикризисного управления на всех стадиях жизненного цикла. Рекомендуется внедрение в механизм антикризисного управления промышленным предприятием следующих ключевых элементов:

1) антикризисной инвестиционной политики;

2) антикризисного бизнес-планирования;

3) диагностики финансового состояния;

4) логистики;

5) маркетинговых исследований;

6) организационно-производственного менеджмента;

7) оценки бизнеса предприятия;

8) управления человеческими ресурсами;

9) финансового менеджмента.

В периоды финансово-экономических кризисов предприятия реального сектора экономики наиболее подвержены циклическим колебаниям, что наглядно воплощается в современной российской экономике, претерпевшей

кардинальные структурные сдвиги. Таким образом, менеджеры предприятий должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления.

Рисунок 1

Процессы снижения степени риска при антикризисном управлении предприятием

Методология антикризисного управления (в широком смысле) отражается в его цели, задачах, основном принципе, функциях, стратегиях, этапах, стиле, механизме и свойствах.

Главными целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Кроме того, можно выделить ещё следующие цели антикризисного управления:

1) предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

2) воспрепятствование опасным факторам кризиса;

3) управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

4) обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

5) ослабление негативных последствий кризиса;

6) использование факторов и последствий кризиса для дальнейшего развития организации.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний , поскольку своевременное обнаружение первых признаков (симптомов) и причин кризиса позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь;

2. Экономическое обоснование применяемых программ ;

3. Определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций (прежде всего, методологические задачи);

4. Дифференциация технологий менеджмента – в антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации, разработка управленческих антикризисных решений, а также инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса;

5. Разработка селекции (отбора) персонала и исследование конфликтологии , так как конфликты являются неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они заключаются в том, чтобы предпринимать только те меры, которые приведут к положительным эффективным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Можно выделить следующие основные функции антикризисного управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.2 – Функции и потребность в антикризисном управлении

К основным функциям антикризисного управления относятся:

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса;

управление процессами выхода из кризиса;

стабилизация неустойчивых положений;

минимизация потерь и упущенных возможностей;

своевременное принятие необходимых мер и решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Для антикризисного управления особое значение имеет обоснование стратегии развития предприятия.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов организации. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию.

В рыночной экономике в условиях жёсткой конкуренции ранее благополучное предприятие может достаточно легко оказаться в состоянии кризиса и неплатёжеспособности. Как показывает опыт, нарушение платёжеспособности в современных условиях является, как правило, следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям, происходящим в его внешней и внутренней среде, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям её развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

противодействие кризисным явлениям, замедление процессов кризиса;

предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

последовательный вывод предприятия из кризиса.

Однако в антикризисном управлении применяются и такие стратегии, как:

стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанный риск;

предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

В целом стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:

1) управление кризисами – ограничение его последствий, компенсация причинённого ущерба и возврат к предшествующей ситуации;

2) подготовка к кризисам – формирование специального отдела по проблемам кризисов и необходимых резервов, например;

3) предупреждение кризисов – снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки различных сторон деятельности предприятия;

4) предотвращение контрпроизводства – деструктивных последствий производства как в нормальных, так и в кризисных условиях.

Этапы антикризисного управления:

1. Анализ состояния внешней среды (макро- и микросреды) и определение миссии предприятия;

2. Исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций – создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения кризиса;

3. Стратегический контроллинг деятельности предприятия (система обеспечения долгосрочного существования компании на рынке) и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

4. Оперативный контроллинг – оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5. Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

6. Постоянный учёт риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором предусмотрены и эффективно применяются меры по:

предвидению опасности кризиса;

анализу его симптомов и причин;

разработке и реализации мер по финансовому оздоровлению предприятия;

использованию кризиса для последующего развития предприятия.

Многообразие антикризисного управления помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.3 –Антикризисное управление: требования к системе,
механизму и процессу управления

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Основными её свойствами являются:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления, – основаны на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение уровня централизма в управлении для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределённости, нехватки ресурсов и времени.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными процессами и технологиями являются:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления , характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

интеграции по ценностям профессионализма;

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:

профессиональным доверием, гибкостью и адаптивностью;

целеустремлённостью и уверенностью;

антибюрократичностью, инициативностью и мотивацией энтузиазма;

мобильностью;

исследовательским подходом, поддержкой инноваций;

самоорганизацией;

корпоративностью;

принятием персональной ответственности.

Факторы эффективности антикризисного управления организацией. Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.

Основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления, следующие:

профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка персонала;

высокое качество подготовки управленческого персонала;

методология разработки рискованных решений;

анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

корпоративность персонала – понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

опора на лидерство;

оперативность и гибкость управления;

стратегия и качество антикризисных программ;

человеческий фактор;

мониторинг кризисных ситуаций.

Особенности антикризисного управления

Этапы антикризисного управления

Технология антикризисного управления

Антикризисное управление проектом

Еще по теме 28. Задачи и методы антикризисного управления предприятием.:

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Crisis management methods for the decision-making process in the real economy

Текст научной работы на тему «Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики»

КУЛЬТУРА

Картотека игр на развитие навыков общения картотека на тему Упражнения невербального общения в младшей группе

Должностная инструкция системного администратора на предприятии Должностные обязанности системного администратора в организации

Документы в кадрах обязательные

Реестр экспертов по условиям труда (соут)

Перечень видов деятельности, которые не требуют регистрации ип

Электромонтажник-наладчик обучение Что включает в себя обучение

Как рассчитывается коэффициент прибыльности (ROS) Рентабельность продаж норма прибыли

Дивизиональная структура управления: достоинства и недостатки Характеристика дивизионной структуры управления в менеджменте

7 навыков высокоэффективных тинейджеров pdf

Разработка товарной политики

ВЫБОР РЕДАКТОРА

Презентация применение сравнения целых чисел

Сор из овд Щелковское увд

Учет в некоммерческих организациях (примеры)

ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Сеть гипермаркетов "Эссен": отзывы и фото

Анализ финансового состояния предприятия (на примере ООО "Облик") Финансовый анализ производственного предприятия пример

Тату птицы – значение и эскизы для девушек и мужчин Эскизы татуировка птицы на руке для девушек

КАТЕГОРИИ

Особенности антикризисного управления

Этапы антикризисного управления

Технология антикризисного управления

Антикризисное управление проектом

Еще по теме 28. Задачи и методы антикризисного управления предприятием.:

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Crisis management methods for the decision-making process in the real economy

Текст научной работы на тему «Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики»

Похожие материалы

КУЛЬТУРА

ВЫБОР РЕДАКТОРА

ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

КАТЕГОРИИ