Ошибки в управлении персоналом и организацией. Семь типичных управленческих ошибок и их устранение Комплексная профилактика управленческих ошибок

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Основные факторы, влияющие на современного руководителя. Навыки руководителя, психологические качества его личности. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК", характеристика его организационной структуры. Способы повышения эффективности работы руководителей.

курсовая работа , добавлен 24.10.2010


Модель "идеального руководителя". Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.

реферат , добавлен 01.12.2011


Полномочия и обязанности руководителя организации. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Дисциплинарная, имущественная и материальная, административная и уголовная ответственность руководителя организации как должностного лица.

курсовая работа , добавлен 26.12.2012


Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа , добавлен 26.01.2013

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

Эрнесто Че Гевара

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена - проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты - помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет:-)

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы "выпрыгнуть из оперативки"

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, "выпрыгнуть из оперативки", заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается "пробуксовка", а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне - да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных "стеклянных стен" и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления "полуфабриката" вместо результата; сбросить особых "мастеров-прилипал" со своей шеи - перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и "снять лапшу" со своих ушей.

Модель "Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники".

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: "либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену" . В случае, когда речь идёт о собственнике, "выволочка" заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После "выволочки" (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении - одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: "Хотел как лучше, а получилось как всегда"

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: "Простил сейчас, простит и в будущем!"
• Низкая производительность труда и качество результата работы: "Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!"
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: "Тебе что, больше всех надо?"

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: "Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше" (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и "Плохо сейчас, хорошо потом" (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, "вырезать гнойник", чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, "начнётся гангрена" и останется единственный выход - увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. "Эту задачу лучше меня никто не выполнит!"

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно "плавает в оперативке", ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых - профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни "незаменимые", то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) - примите в качестве аксиомы утверждение: "Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!" После "просветления" смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система - это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это "отъест" часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу "пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут". Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату - ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс - это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по "непрозрачной технологии" - крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы "открыть её заново".
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс "как сейчас" не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: "делать то, что хочется", которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с "делать то, что необходимо для компании".
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей.
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и "перевод стрелок", вместо принятия ответственности на себя

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы "отмазаться" или "перевести стрелки" на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых - это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: "я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых" . После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство - это своего рода обман, а обман - это путь войны. Подчинённые быстро "схватывают" такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников - это уже норма.
• Если руководитель "всё валит на своих подчинённых", его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо "переведу" проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью "Говори себе правду" (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается "перевести стрелки на других", "отмазаться" через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда "я ему сказал, а он не сделал" или "это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили" .

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый "коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции" , мне стали задавать вопросы: "А как бы вы порекомендовали поступить?" и говорить: "Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации" .

Всё просто. До этого - это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться - непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна "чрезмерной ориентации на результат". Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники "забывают" о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании - решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы - наёмный руководитель).

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между "результатом" и "процессом". Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между "процессом" и "результатом" плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает "похерить все процессы вне зависимости от их полезности" во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта - не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса - недопустим.

Ошибки совершают не только рядовые сотрудники, но и управленческий персонал, включая и высшее звено. От неправильных действий, как известно, никто не застрахован, но руководителю необходимо стремиться свести их количество к минимуму.
Любой руководитель имеет свои индивидуальные особенности и характер. Тем не менее, есть определенный набор ошибок, которые присущи большинству директоров.
Поговорим о них более конкретно.
Одной из самых распространенных ошибок руководства является неадекватная оценка производственных задачи, ресурсов и времени, которые необходимы для их выполнения.
Нередко руководителю приходит на ум идея, которая кажется ему гениальной. Он немедленно мобилизует весь персонал, требуя от него конкретных действий и не желая слушать возражения и критику. Нужно ли говорить о том, что в большинстве подобных случаев не получается сколь-нибудь стоящих проектов, а, чаще всего, силы и время сотрудников оказываются потраченными впустую.
Многие руководители переоценивают собственную компетентность и навыки. Безусловно, эти качества очень важны для хорошего руководителя, но самостоятельное возведение себя в ранг божества и непререкаемого авторитета, дает ровно обратный эффект, и коллектив будет считать такого шефа не иначе как самодуром и соответствующим образом относиться к даваемым им распоряжениям.
К непростительным ошибкам руководителя относится и неумение объективно выслушивать мнения, а, порой, и критику от своих подчиненных. А заявления о том, что всех сотрудников, которые чем-либо недовольны, на работе никто не удерживает, вообще не должны звучать в нормальной компании.
Руководитель не должен переходить определенных граней в поведении и общении. Даже в самых критических ситуациях в общении с подчиненными не должна использоваться нецензурная брань, если, конечно, речь не идет о прорабе и строителях, которые попросту не понимают другого языка.
Хорошо известно, что для поддержания сотрудников в тонусе их необходимо периодически мотивировать. Но если руководить использует исключительно прессинг и никогда не хвалит тех работников, которые прекрасно справляются со своими задачами, то это приведет к обратному эффекту.
И последнее, руководитель должен оставаться на равном удалении от всех подчиненных, никакие личностные симпатии или неприязнь не должны идти в ущерб деятельности компании.

Что не следует говорить начальнику своим подчиненным.

«Плохие» руководители оказывают сильное эмоциональное давление на сотрудников и тем самым провоцируют у подчиненных хронический стресс, и даже увольнения с места работы. Статистика показывает, что большинство ищущих новую работу, связывают уход именно из-за прямого руководителя. Некоторые замечания руководителей настолько подрывают работоспособность сотрудников, что лучшие полностью исключить их из употребления.
1. «Сделай так, мы всегда делали это так»
Это повод для руководителя избежать обсуждения проблемы, ситуации или иного подхода к реализации задачи. Подчиненные должны услышать обоснованный ответ.
2. «Разберитесь сами в этом вопросе»
Сотрудники не спрашивают начальника, как решить задачу, если она им по силам и исходные данные ясны.
3. «У меня нет на это времени»
Уход от проблем таким образом не лучший выход, разберитесь немедленно.
4. «Думаете, вас перегружают работой?»
Любые угрозы нецелесообразны, вы ущемляете чувство справедливости у сотрудников.
5. «Это все, на что вы способны?»
Это прямое оскорбление сотрудника. И даже если это так, человек никогда это не признает.
6. «Сегодня всем придется задержаться»
Если нет важной причины, то начальник должен принять на себя неумение планировать наперед и признаться сотрудникам в причинах продления рабочего времени. Не пытайтесь врать в этом вопросе, если выяснится, ваш авторитет пострадает значительней.
7. «За такую зарплату, вы должны и ….»
Это прямое оскорбление сотрудника. Не употребляйте никогда. Все должно быть описано в должностной инструкции сотрудника и корректно доведено.
8. «Ваш уволенный предшественник делал и то лучше»
Такие слова угнетают человека без какого-либо намека на способы, как справляться с работой лучше.
9. «Это глупая идея!»
Подобные замечания гарантируют, что сотрудники больше никогда не поделятся своими соображениями.
10. «Из-за вашей ошибки я пострадал»
Когда сотрудник ошибается, начальник должен бросить подчиненному спасательный круг, а не кричать, что сейчас утопит его.
11. «Еще один такой «провал» и ты уволен», «Не нравиться, я вас не держу…»
После таких слов лучшие сотрудники берутся за поиски новой работы, а худшие замирают от страха быть уволенными. Демотивирует всех сотрудников.
12. «Я знал (говорил), что ….»
Вообще не употребляйте, размахивание шашкой после битвы, не этично. Если вы предвидели провал сотрудника, то зачем поручил ему проект? Или даже вы предупреждали работника об ошибочности подхода, то вы должны быть выше злорадства.
13. «Да сколько можно, одно и тоже»
Когда кто-то указывает на ошибку, это уже задевает. Но, помимо оскорбительности, такие слова порождают у сотрудника чувство, что ошибка связанна конкретно с его личностью.
14. «Почему вы так ленивы?»
Чтобы критика шла на пользу, она должна касаться требующего изменения поведения, а не черт характера или личности сотрудника.
15. «Вы сегодня милый(ая)»
Воздержитесь от личных комплиментов на рабочем месте, особенно при подчиненных. Переход на личности не уместен в работе.

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

1. Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам .

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора.

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу .

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

* неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;

* утрата контроля над действиями подчинённых;

* нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;

* недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);

* негативное отношение к своим подчинённым.

Управление предприятием

В чем причина популярности принципа попустительства воровству? В его низкой стоимости. Часто такой подход, кроме внимания к своим подчиненным не требует дополнительных управляющих действий, и затрат. О том, что сотрудник получает левый доход можно узнать не прибегая к специальным средствам, например обратить внимание на цены по которым закупаются материалы для предприятия или на то, что сотрудник не готов переводиться на более простую должность на большую зарплату. А дальше потребуется не управляющее действие, а бездействие... Еще на популярность метода повлияли ошибки управления, допущенные на разных предприятиях. Если руководителю определенного звена не выдают необходимых рычагов управления и он не может адекватно поощрять или наказывать своих сотрудников. Кто то мотивирует людей к работе свои авторитетом, кто сам пашет и день и ночь, а многие в такой ситуации в качестве рычага мотивации допускает некоторое воровство подчиненными .

На крупных предприятиях и со сложными схемами управления происходит парадокс субординации, когда начальник допустивший такое поведение для своих подчиненных на пользу дела в результате сам попадает под подозрение. А наличие разрешения на использование данной методики в виде приказа на бумаге противоречит базовому принципу управления Indulgence Management: неофициальности. Получается, что метод эффективен на верхнем уровне управления, где директор предприятия (а лучше учредитель) знает всех ответственных сотрудников в лицо и лично держит их на контроле. Эффективно Indulgence Management используется на малых и на средних предприятиях - где верхний уровень управления является единственным значимым. Крупные предприятия готовы тратить деньги на оптимизацию бизнес процессов и внедрение ERP систем. У малых предприятий таких денег нет.

Методика часто используется при открытии региональных филиалов. Во многих регионах воровство на столько укоренилось, что пытаться ликвидировать его бессмысленно. Это уже менталитет. Он тоже излечим. Глубокие перемены в обществе за многие годы меняют поведение людей и их отношение к работе. Но у нас нет задачи изменить менталитет региона. Требуется создать филиал предприятия приносящий прибыль и занять долю рынка. Мы создаем бизнес-структуру и нанимаем специалистов. Сначала филиал работает в убыток. Мы наводим порядок и ликвидируем лазейки для воровства. Филиал предприятия начинает приносить прибыль. Как только закрываем последнюю возможность получения левых доходов (особенно для руководства филиала), филиал полностью замирает. Задействуем хоть все рычаги управления: всех уволим и наймем других, повысим зарплаты, введем разумные схемы мотивации. Ничего не измениться .

Вывод: Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»

Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.

Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.

1. Синдром Икара

Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.

Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.

Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.

2. Синдром хорошего человека

Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.

Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.

Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.

3. Позитивная проекция

Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.

Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.

По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.

Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

5. Ожидание героя

Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.

Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.

Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

6. Высокая стоимость

Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.

Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.

7. Магнитные иллюзии

Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.

Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста

Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.

Что в итоге?

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.

Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.